Проблемы корпоративного управления в Японии на примере упадка Sony

Что случилось с «нашей Sony»?

Кризис в корпорации Sony продолжается. При оглашении сводного балансового отчета в феврале 2014 года консолидированный прогноз бюджета за 2013 год, где первоначально прогнозировался профицит в 30 млрд. йен, был значительно пересмотрен в сторону понижения и составил дефицит в 110 млрд йен. В результате, несмотря на то, что прибыль от продаж с дочерних предприятий – акционерной компании M3 Inc., здания головного офиса в США, земли и здания NS building, где раньше был главный офис Sony в районе Синагава в Токио – вместе с доходом акционерной компании DeNA была включена в консолидированный прогноз прибыли за финансовый 2013 год, сектор электроники Sony терпит убытки третий год подряд. Дошло до того, что над корпорацией стали подтрунивать, дескать, её специализация — это продажа активов.

Несмотря на то, что продажа новых сотовых телефонов и вышедшая в продажу в марте игровая приставка PlayStation 4 (PS4) показывают неплохие результаты на рынке, это не является признаком глобального восстановления Sony и не даёт ответ на главный стратегический вопрос: куда же движется корпорация Sony? 

Американское рейтинговое агентство Moodys Investers Service, вслед за европейской рейтинговой компанией Fitch Ratings, на момент 27 января 2014 года снизило долгосрочный кредитный рейтинг корпорации Sony, опустив его до спекулятивного уровня. Финансовые круги поставили на Sony клеймо предприятия, невыгодного для инвестирования.

Подобный упадок сложно поставить в вину вступившему в должность президента корпорации Sony в апреле 2012 года Хираи Кадзуо. Когда же начались изменения в корпорации?

Период наибольшего подъёма – эпоха Digital Dream Kids

Если взглянуть на корпорацию Sony с позиций прибыли и стоимости акций, то самый расцвет корпорации, очевидно, пришёлся на 2000 год, когда во главе корпорации был Идэи Нобуюки. В 1995 году Идэи, обогнав 14 кандидатов,  в 57 лет был выдвинут из обычного члена совета директоров на должность президента корпорации и впервые со дня основания корпорации стал президентом, который сделал карьеру, начиная от простого служащего этой компании.

Как раз тогда, в год 50-летия основания корпорации, он уверенно начал продвигать слоганы «Regeneration» (возрождение корпорации) и «Digital Dream Kids».

Для того, чтобы стать предприятием, способным воплотить мечты будущих потребителей – поколения детей, родившихся и растущих в цифровую эпоху, самим тоже необходимо быть «Digital Dream Kids», с горящими глазами воспринимать новые технологии – вот какой смысл с энтузиазмом вложил в данный слоган президент корпорации.

Первым шагом к цифровым технологиям стало провозглашённое Идэи возобновление работы сектора производства персональных компьютеров, и в 1996 году первая модель VAIO, представленная на рынке США, была принята на ура. Вдобавок, осознавая важность развивающихся возможностей Интернета и совместимости с ним аудио-, видео- и других устройств Sony, в ноябре 1995 года Идэи основал Sony Communication Network (в настоящее время — Sonet).

Начиная с 1968 года Sony разработала CBS/Sony (впоследствии Sony Music) и с 1989 года завладела телекомпанией Columbia (впоследствии Sony Pictures), а также разработала такие физические устройства, как CD/MD плейер Walkman, игровые приставки, компьютеры VAIO, портативную видео-камеру Handycam, цифровые фотоаппараты и даже карты памяти USB. На данном этапе корпорация пребывала в довольно благоприятных условиях, когда все устройства были готовы для подключения к Всемирной сети.  В то время, как Apple выпустил в продажу iPod только в 2001 году, у Sony всё было готово для претворения в жизнь лозунга Digital Dream Kids уже во второй половине 90-х годов.

Революционное устройство, синхронизированное с Интернетом, не появилось

Таким образом, первопроходческая позиция Идэи успешно сработала, и на момент 2000 года, когда случился Интернет-бум, результаты побили все рекорды, а цены на акции корпорации, находившиеся в пределах 4240 йен за штуку во время назначения Идэи президентом, перевалили за отметку в 13 000 йен. Однако впоследствии Sony так и не выпустила выдающегося устройства, которые бы синхронизировалось с Интернетом. Sony также запоздала с выпуском плоских телевизоров, её «не представляющая ничего особенного» продукция хаотично выставлялась на прилавки. Подобное замедление первыми заметили фондовые рынки.

24 апреля 2003 года результаты за предыдущий год не оправдали прогноза, упав на 100 млрд. йен, и когда в марте 2004 года после опубликования прогноза финансовой отчётности стало очевидно, что по сравнению с предыдущим финансовым годом прогноз будет снижен на 30%, со следующего дня инвесторы начали «продажу Sony». На фондовом рынке никак не могла осуществиться купля-продажа акций из-за продолжительного предельного их удешевления, в конечном счете они резко упали до 3220 йен за штуку. Это был так называемый «Sony-шок». К тому же, с целью выкарабкаться из кризиса во время предновогодней гонки, на рынок был выброшен записывающий DVD-плейер Sugoroku, что по срокам совпало с выпуском компанией Sony Computer Entertainment DVD плеера PSX, оснащённого жестким диском и также функцией записывания DVD . Такой огромный промах в столь ответственный момент показал кризис лидерства в компании, которое вызвало недостаток координации одновременных действий в разных отделениях корпорации.

В западне успеха 

Почему же Sony, располагавшая в 2003 г. товарами намного лучшими, нежели продукция Apple,  не смогла оперативно обеспечить всем своим товарам совместимость с Интернетом? Если тщательно рассмотреть положение, в котором Sony находилась в то время, становится ясно, что прошлые успехи отчасти являются причиной нынешней неудачи.

В то время Sony была крупнейшим производителем CD в мире, CD/MD плееры Walkman также были хитом продаж; они были разработаны под руководством главного исполнительного директора Ога Норио. Однако устройства на основе жёсткого диска наподобие iPod уже не нуждались в CD/MD, а это означало прощание с прибылью от продажи CD дисков и MD-плееров.

Также Sony Music имела в своём распоряжении контракты со многими известными артистами, например, с Майклом Джексоном, и столкнулась с проблемами, касающимися продаж музыки в Интернете. Для уважающего себя артиста создание альбома, подчинённого единой концепции, является сущностью творческой деятельности. Соответственно, о продаже мелодий в Интернете по отдельности не могло быть и речи.

Существовал также способ, при котором звукозаписывающие компании в погоне за прибылью продавали непопулярные мелодии в связке с другими. Также ещё большей проблемой для звукозаписывающего бизнеса стало то, каким образом в условиях свободного оборота музыки в пространстве Интернета защитить авторские права, являющиеся основой бизнеса звукозаписи.

Подобный диссонанс наблюдался и в сфере производства телевизоров. В 1996 году Sony преуспела в выпуске плоских телевизоров Super Flat Trinitron на основе электронно-лучевой трубки, и серия таких телевизоров WEGA стала мировым хитом. В общей сложности, несмотря на осознание того, что в конечном счёте все перейдут на плоско-панельные экраны, существовали сомнения по поводу перехода на производство таких телевизоров, требующее огромных капиталовложений, не гарантирующее успех и связанное с отказом от прибыли за счёт уже имеющихся технологий. Успех плоских телевизоров с использованием электронно-лучевой трубки также явился причиной замедления перехода Sony на производство плоско-панельных телевизоров.

В то время становилось понятно, что сила прежней бизнес-модели Sony и достигнутые успехи вступают в противоречие с переходом на цифровой формат и интернетизацией, это преграждало дорогу инновациям. Другими словами, Sony попала в ловушку своих собственных прошлых успехов, ведь чем успешнее предприятие, тем сложнее ему поменять курс, принять инновации и отказаться от прошлой бизнес-модели.

Реформа управления не дала результата

В «западню успеха» компания попадает тогда, когда возникают противоречия между эксклюзивной оптимизацией работы на уровне отделений корпорации и оптимизацией работы корпорации в целом, контролируемой сверху. Однако с 1997 года Идэи разграничил роли управления корпорацией, разделив сферы компетенции совета директоров, который управляет всей корпорацией, и исполнительных директоров, управляющих секторами. Такая структура позволяет принимать оптимальные для всей корпорации решения и преодолевать конфликт интересов между секторами. Благодаря разделению сфер решения стратегических вопросов, касающихся общего курса корпорации в целом, и организации повседневной работы основного сектора, был преодолён конфликт интересов между ними и была обеспечена система, при которой корпорация была готова к воплощению идеи Digital Dream Kids. Теоретически всё должно было получиться, оставалось только привести план Идэи в исполнение.

Несмотря на это, управленческое звено топ-менеджеров под началом Идэи не смогло успешно осуществить разработанный им план по реорганизации системы управления, и состояние убыточности сектора электроники не изменилось к лучшему.  

Цены на акции зависли в районе 3000 йен. В 2005 году на корпорацию обрушился поток мнений, серьёзно призывающих к ответственности, со стороны фондовых рынков, выходцев из Sony и служащих корпорации, а также экономических СМИ как в Японии, так и за рубежом. В итоге в июне того же года Идэи оставил пост председателя совета директоров и СЕО и вступил в должность топ-консультанта и советника.

Мало того, что Идэи не взял на себя ответственность за инертность производительности, но он еще и совершенно необоснованно выбрал себе преемника. Несмотря на то, что недовольство рынка и клиентуры было сконцентрировано на непрекращающихся убытках в области электроники и ряде несовместимых с Интернетом устройств, Идэи почему-то выбрал себе в преемники Говарда Стрингера, который внёс большой вклад в развитие сектора кинопромышленности, однако не обладал инженерным видением.

Концепция Sony United о синхронизации товарной линии корпорации с Интернетом, выдвинутая Стрингером, звучала довольно перспективно. Однако не будучи инженером, Стрингер не мог чётко представлять себе, как привести эти планы в исполнение с помощью Интернета. Так затея объединения компании осталась на уровне идеи и не получила развития. Чтобы компенсировать слабые места аппаратного обеспечения компании, на пост главного операционного директора был назначен инженер Тюбати Рёдзи, однако между ним и Стрингером не сложилось сотрудничества по провозглашённой интеграции отделений компании.

В конечном счёте, после продолжающихся подряд четырёх отчётных периодов убытков (919,3 млрд. йен) и Стрингер и Тюбати в 2012 году оставили лидирующие посты. Цены же на акции, сильно скакнув с момента назначения обоих руководителей на должность, в одно время опустились до уровня менее 1000 йен, нанеся тем самым внушительный удар по держателям акций. Примечательно, что в такой ситуации ни один из уволившихся руководителей не возложил на себя бремя ответственности, но покинул совет директоров, получив баснословные гонорары. 

Почему не удалось применить стратегию на практике?

Проблемы упадка Sony, такие как несоответствие требуемой стратегии навыкам управления и размытость понятия ответственности в сфере управления, также просматриваются и в случае других японских производителей.

Кризисное состояние корпорации Sony (Sony-шок) показало насущность задачи реорганизации сектора электроники, чтобы Sony продолжала выпускать уникальные товары, но теперь уже синхронизированные с Интернетом - то есть воплощение идей «Digital Dream Kids» и «Sony United». Однако ни Идэи, ни Стрингер, ни последующий новый президент Хираи не обладали достаточным для достижения такой цели инженерным видением.

Даже представляя себе замечательное будущее корпорации, они не пошли на риск по претворению новых идей в жизнь. Возможно, их энтузиазм по отношению к новым технологиям был недостаточным. Если обратиться к автобиографии Стива Джобса, там говорится, что при подобном создании новой системы интеграции важно придавать большое значение простоте синхронизации электронных устройств между собой и техническим деталям управления устройствами.

Когда происходит замена технологической парадигмы, вместо остроумных лозунгов и речей необходимо, чтобы стратегию осуществлял руководитель, до мелочей вникающий в создаваемые устройства и разбирающийся в их интернетизации.

К сожалению, в нынешних компаниях-производителях электроники наблюдается существенное несоответствие между требуемой стратегией и навыками управления, необходимыми для претворения её в жизнь. 

Неконтролируемые убытки Sony и Panasonic

Ещё одной проблемой явилось нечёткое распределение ответственности управляющих. И Идэи, и Стрингер после отставки с поста главного исполнительного директора хотя и отдалились от управляющих позиций, при выборе своих преемников в совет директоров получили значительные денежные премии и золотые парашюты. Такое положение вещей ни в коей мере не устроило сотрудников, потерявших работу в результате спада производительности корпорации и держателей акций, которые понесли глобальные убытки. Эта проблема была рассмотрена, когда Идэи и Стрингер уходили в отставку, и была жёстко раскритикована на общем собрании акционеров.  Тем не менее, вскоре после отставки оба бывших руководителя  заняли должности топ-консультанта и председателя совета директоров соответственно.

В компании Panasonic подобная безответственность за 2 года привела к неконтролируемым убыткам, превысившим 700 млрд йен. Президент компании Panasonic и председатель совета директоров того времени Накамура Кунио, чьи решения в сфере управления послужили причиной убытков, после отставки с поста председателя совета директоров в 2012 году также заступил на консультативную должность, берущую своё начало со времён Мацусита Коносукэ, тем самым оставив последнее слово за собой. Того, что две крупнейшие компании-производители электроники, являвшиеся локомотивами экономического роста Японии, в один и тот же период терпят непрекращающиеся убытки и совершенно не привлекли к ответственности за управление виноватых, было достаточно, чтобы сильно усомниться в способах корпоративного управления в Японии.

Для анализа подобного выбора неподходящих преемников и причинно-следственных связей, порождённых системой безответственности, необходимо оглашение внутренней информации, а также интервью с имеющими отношение к делу людьми. При этом причины подобных проблем не стоит приписывать случайным событиям или недостаткам отдельных исполнителей в Sony или Panasonic, необходимо обсуждать их на фоне системы корпоративного управления в Японии в целом.

(Оригинал опубликован на японском 20 марта 2014 г.)