Азиатский бизнес: вынужденная трансформация японских корпораций в борьбе за выживание
Отправившись в путь в июне 2013 года, я побывал в нескольких странах азиатского региона, собрал материал о преуспевающих там японских корпорациях и написал книгу «Японский бизнес не сдает позиции», которая вышла в издательстве «Коданся» в июне 2014 года.
Вообще-то, в 2006-2007 годах я уже занимался этой темой, и тогда тоже ездил в Азию за материалом. Между двумя поездками прошло всего лишь семь лет, но как все изменилось! В 2008 году после банкротства Lehman Brothers японская экономика пошла на спад, а китайское влияние в регионе, наоборот, усилилось и сделалось гораздо заметнее.
Во времена моей первой поездки японские корпорации использовали стратегию вывода бизнеса в Азию в качестве «довеска» к основной деятельности. Дела у многих налаживались, прибыль росла, и поначалу все происходило как бы между прочим: «а почему бы не попробовать продвинуть бизнес в Азии?» Но сейчас буквально все СМИ только и говорят, что о стратегии «выхода в Азию». Положа руку на сердце, вы думаете, это нормально? Во время бума японские компании всегда предпочитают действовать по принципу «куда все, туда и я». Они в один голос говорят: «Если не выйти на азиатские рынки, японский бизнес может погибнуть. Но сегодня надо двигаться не в Китай, а в Юго-Восточную Азию». Так ли это на самом деле? Чтобы разобраться, мне нужно было увидеть все собственными глазами.
По результатам могу сказать — очевидно, что перед японскими корпорациями стоит выбор: либо с помощью вывода бизнеса в Азию попытаться сохранить свою «японскость», либо превратиться из японского бизнеса в азиатский просто для того, чтобы выжить.
Не только Япония
Первой страной, в которую я поехал была Малайзия. В Малайзии я хотел встретиться с экс премьер-министром Махатхиром, чтобы узнать его точку зрения на экономическое положение азиатского региона в целом и получить приблизительное представление о том, как воспринимают наши соседи в Азии ситуацию в Японии.
Интервью с Махатхиром проходило в его офисе на последнем этаже Башен Петронас, на фоне панорамы города, который он построил.
Махатхир Мохамад, экс премьер-министр Малайзии, вместе с автором статьи (слева)
В свое время Махатхир сделал девизом своей экономической политики фразу «look East», «смотри на Восток». Мы, японцы, всегда воспринимали этот девиз, как желание учиться у Японии, следовать ее примеру. В Японии, которая мыслит себя «Востоком», противопоставляя «Западу», заявленный Махатхиром курс интерпретировался как заимствование и внедрение именно японской модели экономического развития. Но в эту нашу встречу Махатхир буквально огорошил меня, сообщив, что в понятие «Восток» он с самого начала включал и Китай.
Следовательно, он очень критически оценивает конфликтные отношения, сложившиеся во время этой каденции премьер-министра Абэ между Китаем и Японией. Он считает, что вместо того, чтобы сотрудничать с Америкой в рамках Транс-Тихоокеанского Партнерства (ТТП), Малайзия должна обеспечить себе нормальное существование в регионе, и ссориться с Китаем ей категорически нельзя. Для тех экономических организаций, с которыми он работает, Махатхир выпустил директиву — если есть несколько альтернатив для сотрудничества, выбирать Китай. И хотя нынешнее правительство Малайзии решило принять участие в ТТП, Махатхир, естественно, выступает против этого решения.
Однако есть и другие, не менее важные, на его взгляд, регионы. В бытность главой правительства Малайзии Махатхир уделял много внимания ситуации на другом конце света — на Ближнем Востоке. Его интересовало то, что происходит в исламских государствах, ведь в Малайзии тоже исповедуют ислам. Повседневная жизнь мусульман регулируется религией вплоть до мелочей, а основным из правил считается «халяль». Стараниями Махатхира в Малайзии было создано ведомство, отвечающее за стандартизацию и сертификацию халяльных продуктов, и в будущем Малайзия рассчитывает выйти также и на этот рынок.
Для жителей мусульманских стран «халяль» — это нечто само собой разумеющееся, и сложно себе представить, чтобы его воспринимали как сферу хозяйственной деятельности. Но Малайзия является мультикультурным, многонациональным государством и ей не чужд такой «либеральный» подход. Кроме того, если в политике здесь в основном задают тон этнические малайцы, то в в сфере экономики наиболее влиятельны этнические китайцы и индийцы. Единственная ниша, в которой предприниматели-малайцы могут развернуться — это бизнес, связанный с «халялем».
Малайзия, как и Ближний Восток, позиционирует себя воротами, через которые далекий и отстраненный «Запад» может попасть в Азию. Здесь внимательно следят за тем, что происходит и в Китае, и в Японии, и в ближневосточном регионе. Это, можно сказать, одно из преимуществ многонационального государства — осознавать и адекватно оценивать свое геополитическое положение, умело держаться на плаву. В этом смысле, Малайзия — полная противоположность Японии, как мне кажется.
Пониженная выживаемость в жестких условиях
Кроме Малайзии я побывал также и в Мьянме — это еще одно государство, на которое стоит обратить внимание в контексте отношений Японии с другими азиатскими странами. Мьянму сейчас называют «последним азиатским фронтиром», хотя здесь до сих пор много разных дестабилизирующих факторов, в том числе разногласия между представителями военной хунты, демократами и Америкой. Но Япония поддерживает с Мьянмой хорошие отношения еще со времен Второй мировой войны. С исторической точки зрения Мьянма — сильный и опытный игрок на политической арене. Кроме того, это важный геополитический партнер. В интересах Японии укрепить свои позиции в Мьянме, что и пытается сейчас сделать премьер-министр Абэ.
Но вести бизнес в таком государстве, как Мьянма, весьма рискованно. Японские компании, рассматривая выход на нестабильные рынки, как правило, выбирают стратегию NATO (no action, talks only, «обсуждаем, но бездействуем»), когда дальше переговоров дело не идет. И как бы ни старался глава государства, покуда японский бизнес не готов рисковать, продвинуться в Мьянме не удастся.
Местные работники японских компаний, открывших представительства в Мьянме, недовольны нерешительностью головных офисов. «Почему начальство не готово рисковать?» - спрашивают они, и их можно понять. Но компании идут на такой риск лишь в определенных условиях, которые сейчас не выполняются. И хотя в японских газетах нередко пишут о тех, кто действительно преуспел в Мьянме, само собой, далеко не все компании столь успешны.
Я слышал похожие истории и об Индии: чем жестче условия для бизнеса, тем японские компании менее конкурентоспособны. «Салариманы» — офисный планктон — не обладают необходимой силой духа и выдержкой, они с самого начала озабочены гипотетическими последствиями возможного провала и не могут адекватно и оперативно реагировать на ситуацию. Мне часто говорят: «Ну а как работать без налаженной инфраструктуры?» Так ведь с налаженной-то инфраструктурой любой сумеет! Если условия резко улучшатся, то подтянется и западный бизнес, который так легко не уступит свою долю. В этой нерешительности — слабость японского бизнеса, именно из-за этого наши компании часто проигрывают.
«Remain here» — оставаться на местах
Разумеется, существует множество японских компаний, которые ведут дела в Азии очень даже успешно. Их всех объединяет то, что они вышли на зарубежный рынок и закрепились там еще до того, как сложилась стабильная инфраструктура — то есть на стадии повышенного риска. Если у бизнеса получилось внедриться на ранней, нестабильной стадии, то дальше ему уже ничего не грозит. Приведу несколько наиболее показательных примеров.
Начнем с малайзийского «Панасоника». «Панасоник» вывел бизнес в Малайзию в 1960-е годы и теперь является сердцем электронной и электротехнической промышленности, которую называют локомотивом малайзийской экономики. Малайзийское представительство «Панасоника» — самое крупное из зарубежных представительств корпорации. Малайзийский офис не только достиг высокой доли на местном рынке, но и внутри самой корпорации занимает важную стратегическую позицию, осуществляя и разработку, и сборку разных видов продукции.
Директор малайзийского «Панасоника», этнический малаец, на вопрос о причине такого успеха коротко ответил: «remain here». Между прочим, Махатхир тоже счел эту особенность японского бизнеса достоинством. Дело в том, что очень многие западные корпорации выводят бизнес за границу и неплохо там зарабатывают, но после этого сворачивают деловую активность и возвращаются восвояси. А в случае денежно-валютного кризиса на местном рынке не остается практически никого — все убегают, оставляя после себя одни руины. Но японские компании, которым так нелегко решиться вывести бизнес за границу, однажды решившись, уже не отдадут приказ об отступлении. В военное время, как известно, эта тактика обрекает на поражение.
Собственно, никто на местах и так не собирается отступать. Несмотря на колебания малайзийского рынка и на полную индифферентность со стороны Японии, «Панасоник» все это время, начиная с 1960-х годов, присутствовал в Малайзии. Корпорация воспитала не одно поколение работников, благодаря которым сегодня для нее открываются новые перспективы и новые рынки. Например, среди тех, кто получил в компании техническую специальность, много этнических индийцев. Они ездят в исследовательские командировки в Индию и затем, на основе собранных данных, разрабатывают новый продукт в соответствии с потребностями и запросами местного населения. За последние годы рыночная доля «Панасоника» в сегменте кондиционеров выросла с нуля до 15%.
В Японии «Панасоник» поменял основной канал сбыта: с сети специализированных магазинов «Панашоп» (бывший «Нэйшнл Шоп») на продажу товаров крупными партиями. Теперь рыночная доля сети «Панашоп», составлявшая раньше 80% снизилась до 30%. Но в Малайзии «Панашоп» жив и здоров до сих пор! Бизнес пустил корни и сделался местным: по цепочке «от родителей к детям» тут сменилось уже несколько поколений хозяев. Но тем не менее, в каждом таком магазине обязательно висит картонная табличка с девизом основателя компании Мацуситы Коносукэ: «сосуществование и взаимное процветание». Здесь для многих высказывания Коносукэ — это руководящие принципы в управлении бизнесом.
«Вежливое обращение с клиентом, высокий уровень сервиса и техобслуживания — в этом мы очень сильно отличаемся в лучшую сторону от оптовых магазинов, которые в последнее время являются для нас явной угрозой, — рассказывает директор одного из магазинов «Панашоп» в Малайзии. — Если, запрашивая несколько более высокую цену, ты предоставляешь людям отличное обслуживание и гарантируешь качественную техподдержку, то покупатели всегда найдутся. И многие из них станут твоими постоянными клиентами». Первый магазин «Панашоп» открылся в Малайзии в 1979 году. Сейчас их там уже полторы сотни. Эти магазины — достояние малайзийского «Панасоника».
Еще один пример такого укоренения в местной среде — компания Sumitomo Forestry, которая уже в начале сороковых годов заготавливала древесину тикового дерева в небольших селениях в районе острова Бали и экспортировала ее из Индонезии в Японию. Sumitomo Forestry после вырубки деревьев сажала на освободившемся месте новый лес и передавала наделы во владение местным жителям. Когда деревья вырастали, владельцы их вырубали, и Sumitomo Forestry закупала древесину. Благодаря этому селения процветали, люди жили в достатке. У многих появились накопления, на которые они могли совершать паломничество в Мекку. Японские лесопосадки стали ценным вкладом в местную общественную жизнь. Работа на вырубке леса передается здесь по наследству, уже сменилось несколько поколений лесорубов. Некоторые из тех, кто начинал работать на лесозаготовках, «вышли в люди», кто-то даже стал мэром города. Японская компания пользуется огромным уважением у местных жителей. Мне кажется, именно так и должно работать японское предприятие.
В Индонезии также действует и представительство компании Yakult. Здесь, как и в Японии, работницы, которых называют «леди Yakult» (или «тетушки Yakult»), торгуют продукцией вразнос. Для женщин это редкая возможность получить достойную зарплату. Благодаря работе в японской компании кто-то оплатил учебу ребенка в университете, кто-то купил мопед. Многие смогли позволить себе то, что было бы им недоступно, работай они в другом месте. Все в компании организовано таким образом, чтобы обеспечить сотрудникам хороший доход: рабочий процесс отработан до мельчайших деталей, степень узнаваемости бренда и наличия продукции на рынке — очень высоки. По сравнению с представленными в местных супермаркетах западными напитками продажи Yakult исключительно стабильны.
О чем забыли японские корпорации
Одним из самых ярких примеров успешной «локализации бизнеса» я считаю вывод производства компании Acecook (производитель лапши быстрого приготовления) во Вьетнам. Компания, которая и сегодня продолжает отчаянно биться за долю на японском рынке, еще в 1993 году вывела часть производства во Вьетнам. Однако, вместо того, чтобы производить японский продукт, как он есть, специалисты компании разработали новую версию, более соответствующую вкусам местного населения. Так появился бренд «hao hao», который сейчас является самой крупной маркой лапши быстрого приготовления во Вьетнаме. Более того, благодаря успехам вьетнамской торговой фирмы «Вьеткьеу» в Америке и странах Европы, этот бренд сделался глобальным! На сегодняшний день доходы Acecook за рубежом значительно превышают доходы в Японии. Компания, которая бьется за то, чтобы преуспеть в Японии, но при этом находит новые рынки и готова прикладывать все усилия, чтобы добиться успеха и там, вызывает уважение! Это — сильный бизнес. Кстати, им помогло преуспеть так же и то, что они работали в товарной нише продуктов быстрого приготовления, которые относятся к сегменту продуктов массового потребления.
Японская продукция стала такой популярной на Западе потому, что японские производители предлагали высокое качество по приемлемой, адекватной цене. Товары класса люкс, дорогостоящие бренды всегда были (и остаются) западными. Нужно было и дальше сохранять этот статус-кво, но в последнее время японские производители вдруг переключились на продукцию высокого передела. Да, это правда, что в Азии сейчас растет прослойка состоятельного населения, но я не думаю, что тем японским корпорациям, которые видят в этой прослойке свою целевую аудиторию, удастся в ближайшее время преуспеть.
В этой связи хочу привести пример компании Fumakilla Limited, которая сейчас работает на Индонезийском рынке и производит средства по защите от насекомых. Поначалу дела у компании шли плохо, не двигались с мертвой точки. Но потом был назначен нынешний директор, который провел исследование пользовательских предпочтений. Это исследование показало, что на юге есть довольно большой спрос на ароматические палочки для защиты от комаров. Однако оригинальные японские упаковки по 30 или 50 палочек получаются для местного, не очень состоятельного населения слишком дорогими. Было принято решение торговать ароматическими палочками поштучно, и продажи компании выросли в одночасье, так что Fumakilla Limited даже обогнала местных производителей. Со временем компания начала продавать свой товар и упаковками. Для начала нужно точно понимать особенности своей целевой аудитории и действовать соответственно, а потом понемногу можно начинать увеличивать разброс цен, что и сделала дирекция Fumakilla Limited.
Часто говорят, что, ведя бизнес в Азии, надо ориентироваться на высший и средний слои населения, но на самом-то деле практически во всех азиатских странах по-настоящему богатых очень мало, а подавляющее большинство населения малоимущие. Так что истинного успеха добиваются те компании, которые действуют сообразно местной ситуации и успешно работают с самой многочисленной категорией населения.
Мне часто приходилось слышать: «В Японии пробиться не возможно, в Китае тоже все жестко, значит, надо двигаться в Юго-Восточную Азию». Все понятно, но вывод бизнеса из Японии в Азию — это еще не гарантия успеха. Надо много и добросовестно трудиться. Интересно, что китайские и корейские компании в основной массе воспроизводят западную модель — приходят, зарабатывают и уходят. В то время как японские компании — и крупные, и средней руки — продолжают работать на совесть.
Новая книга Эгами Го «Японский бизнес не сдает позиции», издательство «Коданся»
В прошлом, в период бурного экономического роста, японские корпорации поднялись вовсе не потому, что в стране был дефицит и добиться успеха можно было производя буквально что угодно. Компании, преуспевшие тогда и преуспевающие до сих пор, — я говорю здесь не только о компании «Панасоник» Мацуситы Коносукэ, — это компании, которые прислушиваются к мнению клиентов, действуют в соответствии с покупательскими потребностями, и в противоположность принципу «сделали, продали и до свиданья» неизменно предоставляют клиентам техническую и сервисную поддержку.
Безупречное сервисное обслуживание всегда было коньком японского бизнеса, но в последние годы многие начали отказываться от него — слишком дорогое удовольствие. Но как знать, может быть именно оно, в конечном итоге, и есть истинный источник дохода. И может быть, как раз потому, что мы отказываемся от него, все и начинает так плохо работать... Это то, о чем я всерьез задумался после своей поездки по японским компаниям и предприятиям в Азии.
Фотография к заголовку: Автор в окружении индонезийских «леди Yakult» (в центре первого ряда)
(Оригинал статьи на японском языке опубликован 4 сентября 2014 г.)
