夏普，失败的本质和重生的可能性

导致陷入困境的两个原因

夏普公司在液晶面板和太阳能电池的开发方面一度领先于世界，在液晶电视的商用制造方面也走在行业前列。而现在夏普却陷于破产边缘的困境之中。之前，截至2013年3月期的两个财年合计净亏损9214亿日元，为此开展了经营重建工作。可是，2015年3月期的财年又出现了净亏损2223亿日元，经营重建工作又回到了起点。

夏普公司的失败令人诧异，那么为什么会失败呢？5月14日，夏普公司公布了到2017年度为止为期三年的中期经营计划，以经营重建为目标。但能够就此东山再起吗？

夏普的失败，大的方面可以举出两个原因。其一，是对公司自有技术的过度自信。夏普相信在技术能力上决不弱于其他任何公司，能够以自我步调为中心实现事业发展，太过乐观了。其二是企业高于预期的发展与经营者能力之间产生了差距。随着企业规模的扩大，面对复杂多样的事业发展，夏普没能发掘到胜任的经营人才。

这些都是日本制造业容易出现的失败。只要制造出优秀的产品就一定能够在竞争中胜出，这种单纯的一厢情愿，容易产生轻视市场需求和竞争企业动向的倾向。经营者一般是企业内部土生土长的，在特定的某个业务部门创造了良好业绩而被提拔上来。因此，很难培养出具备统领全局能力的经营者。这两者叠加在一起，企业就难以随着竞争环境的变化推动经营管理的改革，进而只能深陷业绩恶化的泥潭。可以说夏普就是一个典型例子。

对液晶业务的过度投资和对技术的过度自信

夏普公司之前之所以会出现9000多亿日元的净亏损，是因为投资失败。夏普公司2004年在三重县龟山市投资建成了巨大规模的液晶面板工厂，2006年龟山工厂的第二工厂建设完工。合计投资了4000多亿日元，以“Kameyama model（龟山品牌）”为品牌的液晶电视在市场上热销，雄踞国内市场首位。

2007年，一直专注于推进液晶业务发展的专务片山干雄就任夏普公司社长。他当时年仅49岁，是最年轻的高管。片山社长决定投资4300亿日元，在大阪府堺市建设新工厂。这是能够更高效地制造60英寸大尺寸液晶面板的最先进液晶工厂和世界上最大的太阳能电池工厂，2010年建设完工。

但2008年雷曼兄弟事件爆发之后，时运不济。片山社长寄予厚望的60英寸大尺寸液晶电视在美国的销路也不好。而在中等尺寸方面，又被攻势凌厉的韩国三星电子等赶上了。结果导致库存堆积如山。处理库存和开工率低迷，导致经营赤字像滚雪球般地膨胀起来。

夏普公司对于技术过度自信。在龟山工厂，为防止技术外流，让那些设备和材料供应商的员工佩戴号码布条，进行监视，不让其进入指定之外的场所。夏普自称为技术“黑箱化”，希望借此保持液晶技术的优势。但结果大家都知道，还是被韩国、台湾的厂商赶上了。

夏普之所以执着于60英寸这一尺寸，也是基于随着技术的提高人们必然追求大尺寸的趋势这一判断的结果。拥有美丽的大尺寸画面电视应该会为消费者所接受，但这不过是夏普作为供给方理论上的判断而已。

接连不断更换社长导致经营出现大混乱

2012年4月，片山成为夏普的会长，将社长宝座让给常务执行董事奥田隆司。由于出现巨额亏损赤字，片山不得不中途下课，奥田相当于是突然被委以经营重建的重任。此前一直负责液晶电视业务和海外业务的奥田隆司，一时不知所措。

同年3月公布更换社长之后不久，为了挽救液晶业务，夏普启动了与台湾鸿海精密工业公司开展资本业务合作的谈判。这是会长町田胜彦在离任之前主导的，他曾引领夏普依靠液晶业务成长为世界顶级企业。片山也参与谈判总协调。虽然之后，鸿海对夏普本身的出资谈判因产生分歧而不了了之，但町田卸任会长担任顾问后仍然过问。成为会长的片山则转向其他外国资本寻求引进资本。这造成了“谁才是夏普真正的社长”的混乱状态。

奥田社长在社长位置上无所作为地干了1年3个月之后，于2013年6月退任为连董事会成员都不是的名义“会长”，换上了现任社长高桥兴三。高桥社长就任社长时公布了以2015年度为最终年度的中期经营计划，以后一直以完成此计划为目标，希望能使夏普摆脱危机状态。可是，这一中期经营计划，实际上是为取得银行融资支持的“担保”（高桥社长语）。两年过去了，计划遭受重挫。

重点转向智能手机、平板电脑的业务升级受挫

原因在于没有进行根本性的改革。2012年以来，夏普只是以3000名员工自愿离职和控制薪资上涨等减少成本措施为中心寻求业务改善，在最关键的调整业务结构方面也仅仅是从海外撤回了部分家电投资。夏普仍然依赖于业绩变动剧烈的液晶业务，继续维持长年亏损的太阳能电池业务，并没有进行业务重组。高桥社长没有负责液晶和太阳能电池业务的经验，一直都是委托相关董事来负责这些业务。

即便如此，最初2013年度的财务数据仍然超过计划预期，起步看起来还算顺利。但从2014财年的下半年度起情况开始恶化。当初之所以业绩不错，是因为把占销售额约30%的液晶业务的重点，转向了用于智能手机、平板电脑终端的附加值相对较高的中小尺寸液晶面板上。

在中小尺寸液晶面板方面，中国北京小米科技的新兴采购需求，对液晶业绩的好转做出了很大贡献。由于向因智能手机业务而飞速成长的小米公司大量供应液晶面板，夏普的液晶业务起死回生。液晶面板这种大型设备产业，在合算的价格下一旦开工率上升，利润就能急速回升。

但从去年下半年起，来自业已形成依赖的小米公司订单减少，价格也开始下降。这是由于夏普在与同属日本厂商的日本显示公司（JDI）的竞争中，价格和性能都落败的结果。由索尼、东芝、日立公司的液晶业务整合创立的JDI公司，专攻能在屏幕上用手指触摸操作的触摸板功能融为一体的in-cell型液晶面板。

而夏普的液晶面板必须再贴上触摸板才能触摸操作。夏普正在紧急研发in-cell型液晶面板，预计6月份左右可以开始供货，但已经落后于对手了，损失很大。由于对技术的过分自信，夏普在畅销产品的技术开发上经常慢半拍。现已成为主流的以发光二极管（LED）为背光源的液晶面板，在商用制造方面三星电子等已经走在了前面。而在高精细度成像的4K电视方面，夏普也赶了个晚集。

夏普公司负责技术开发的副社长水嶋繁光说，“我们的液晶技术开发能力是世界第一，因为我们拥有一大批有将近40年开发经验的优秀技术人员”。虽然拥有技术实力，但由于没有切实判断市场的动向，这不还是落空了吗？

不触及业务结构调整的“新中期经营计划”

14日的新闻发布会上，高桥社长表示，“我们要坚决实行根本性的结构改革，建立一个能够实现稳定收益的基础”。但是，和口头说的相反，夏普所公布的经营重建新中期经营计划，并没有触及业务结构的调整。

新中期经营计划的主要事项有，对回收无望的设备的减损处理、对过去以较高价格签订合同的太阳能电池原料（多晶硅）与现在市场价之间的价差预提等，国内3500人自愿离职以及全球裁员10%，出售公司总部等。也就是削减以固定费用为中心的成本，结构性问题却被搁置了。

截至3月底的2014年度合并结算中，夏普的销售额为2.7862万亿日元，比上一财年减少4.8%，经营赤字为480亿日元，加上减损处理等净亏损2223亿日元。自有资本比例从上一财年末期的8.9%下降到了1.5%。虽然合并剩余净资产尚余445亿日元，但夏普本体却资不抵债，净负债达60亿日元。

经6月份股东大会同意，夏普对两大主力合作银行瑞穗银行和三菱东京日联银行发行合计2000亿日元的优先股用于偿还借款，与此同时投资基金Japan Industrial Solutions同意以第三方定向增发方式出资认购250亿日元的优先股。另外，夏普把公司资本金减少99.8%至5亿日元，减少资本金是为了弥补结转亏损。通过这些措施虽然解除了债务危机，但危险的财务状态仍然持续着。

不动“大手术”看来难以存活

高桥社长继续担任社长，而支持他的水嶋繁光代表董事副社长成为会长，大西彻夫代表董事副社长辞去董事职务就任副社长执行董事。方志教和与中山藤一这两位负责业务群的代表董事专务，则退任为顾问以示对业绩恶化负责。

在新闻发布会上，高桥社长表达了自己的决心，“我将抱着绝不退缩的觉悟，站在最前头，与公司员工团结一致落实新中期计划”。但是，在体制上把两大业务群改组成五个具有独立性的公司，这种程度的改革解决不了问题吧。已经实现商品化生产但难以实现差异化的液晶和太阳能电池业务，如果缺乏资金还能否经营下去呢？比如，业绩波动很大的液晶业务等如果又出现恶化的话，便可能因为尾大不掉而重蹈覆辙。

夏普需要施行的是没有写在新中期计划里的真正的根本性结构改革，或是确定保留什么同时剥离出售做不好的业务，或是采取行动和其他公司合并。如果逃避“大手术”，夏普很难有希望作为一家有存在感的公司生存下去。