从索尼的衰落，看日本企业的经营者问题

“我们的索尼”怎么了？

索尼的衰落，大有洪水决堤般的不可阻挡之势。2014年2月索尼发表决算报告，大幅下调了2013财年业绩估算，净利润由此前的盈利300亿日元下调至亏损1100亿日元。这一预测结果中，包含了旗下的3M公司股份、美国的总部大楼、索尼诞生地东京品川的NS大楼总部空地、DeNA公司股份等的出售利润，电子部门连续三年赤字。为此，有人甚至嘲讽说，索尼的本行莫非是“抛售资产”？

手机及3月发售的游戏机Playstation4（PS4）虽有不错的表现，但不足以证明索尼的“复活”，而且最主要的是，它没有展示出“索尼究竟走向何方”这样一种基本战略。

继欧资国际评级机构惠誉国际之后，美国的信用评级公司穆迪投资者服务公司也于2014年1月27日下调了索尼的长期信用评级，将其定为“投机水平”。这意味着索尼被金融界打上了不宜投资企业的烙印。

将企业业绩一落千丈的责任强加在2012年4月上任的平井一夫社長一人身上，有欠妥当。那么索尼的衰变始于何时呢？ 

鼎盛期

从业绩和股价看，索尼的鼎盛期是2000年出井伸之出任社长时期。1995年，57岁的出井从一个无实际职务的普通董事，一举超越14人，被提拔为社长，成为索尼创业以来第一个来自地地道道工薪族的社长。当时恰逢创业50周年的前一年，他打出了 “再创辉煌(Re-generation)”和“Digital Dream Kids（数码、梦想、小孩）”的响亮口号。

出井在口号中倾注了满腔热望——索尼未来的顾客是生长在数码时代的孩子们，为了满足他们的梦想，我们自己首先应该是对数码时代新技术满怀梦想并跃跃欲试的孩子（Digital Dream Kids）。

作为走向数码化的第一步，出井宣布重新参与个人计算机（PC）开发，并于1996年在美国推出第一款VAIO电脑，获得高度的评价。同时，他还认识到正在逐渐兴起的互联网与索尼的影像或IT设备相结合的重要性，于1995年11月成立了索尼通信网络公司（Sony Communication Network Corporation，现在的So-net）。

在内容方面，索尼于1968年入股哥伦比亚广播公司（CBS），合资成立了CBS/Sony唱片公司（现在的Sony Music索尼音乐娱乐公司）；1989年并购了哥伦比亚电影公司（现在的索尼影视娱乐公司）。在硬件方面，索尼相继开发了CD/MD随身听、游戏机、VAIO电脑、Handycam摄影机、数码相机以至Memory Stick记忆卡等，其时无疑正处于所有影像和IT设备一应走向网络化的阶段。苹果公司发售iPod是在2001年，由此我们可以看到，90年代后半期，索尼具备了实现“Digital Dream Kids”的所有可能性。

未能催生出互联网相关的划时代产品

就这样，出井超前的意识成功奏效，在网络泡沫急剧膨胀的2000年创下了历史最高业绩，股价从出井就任之初的4240日元开始直线上升，一举超过了13000日元。但此后，索尼再也没有推出任何互联网相关的划时代产品。平板电视的生产也未能跟上时代，“平庸”的索尼产品不成系统地陈列于铺面。而最早看透了这种“麻木不仁”的是股市。

2003年4月24日发表的前一年度结算，净利润比预计少了1000亿日元，而当2004财年的盈利将比前一年度减少30％的预测公之于众后的第二天，“抛售索尼”的序幕便在投资者们中拉开。股市连日跌停，无法交易，最终遽降到3220日元。这就是所谓的“索尼冲击”。进而为了起死回生，索尼在年末商战中推出的 DVD录放机，又与索尼娱乐网络（sony entertainment network）装载硬盘的DVD多功能媒体设备“PSX”同时投入市场，导致了在录像功能上互相争夺市场的结果，由此也暴露出索尼在关键时刻领导作用发挥不力，各部门间的协调整合无法贯彻执行。

成功的“陷阱”——为利害矛盾束缚了手脚

2003年时的索尼系列产品，远比苹果公司出色，但为什么没有能够不失时机地尽快将所有数码产品与互联网融合呢？如果仔细观察一下当时索尼的情况，就不难了解，正是过去的成功，束缚了其手脚，成为此后失败的根本因素。

当时索尼是世界最大的CD 光盘生产商，CD和MD的随身听也非常畅销；而且，CD和MD都是前任首席执行官大贺典雄主导开发的。iPod那样的硬盘型装置是对CD和MD的否定，意味着与CD销售额、MD随身听的诀别。

另外，拥有迈克尔•杰克逊等众多著名歌星的索尼音乐娱乐公司也与互联网内容“推送”服务有着水火不容的利害关系。对优秀的艺术家来说的创作活动，是制作一张概念统一的专辑，那种在网上零散销售单曲的事情是无法想象的。同时，这里还存在着唱片公司的“小把戏”，即可以将一些并不受欢迎的曲目通过捆绑的形式一同销售出去。而且还有一个更为本质性的问题，那就是作为唱片商业之要的版权，如何在音乐“推送”服务中得到保护。

电视业务上也存在着巨大的利害矛盾问题。该公司1996 年开发成功了“超级纯平特丽珑显像管”，其“WEGA”品牌的电视系列产品热销世界各地。尽管索尼认识到平板显示屏是未来发展的方向，但割舍带来巨大盈利的现有技术，为具有不确定性因素的平板显示器投入巨资，这样的方向转换令索尼踌躇不决。而且，这个超级纯平特丽珑显像管的开发成功，也是索尼未能及时向平板显示器转型跟进的原因。

人们不难看出，这一时期的索尼，其过去的强势商业模式和成功体验，与数码化、网络化产生出利害冲突，阻碍了革新的步伐。也就是说，越是成功的企业，越是容易故步自封，难以告别过去，积极创新，向新的商业模式转换，即所谓跌入了“成功的陷阱”。

“公司治理改革”也未凑效

“成功的陷阱”，产生于优化特定业务的盈利部门和需要优化公司整体业务的总部之间的对立 。但是，出井从1997年前后开始，将负责整体经营的董事和负责生产现场的主管 分离开来，构成了一个超越生产一线利害冲突之上的决策机制。将为公司未来发展定向的“企业战略”的制定和一线生产部门的“日常业务管理”分离，以此克服与一线的利害冲突，在制度上确保“数码梦想”的实现。在当时的环境下，若当机立断，必将无所不能。

然而，出井等公司高层的经营重建计划未能奏效，电子产品部门的赤字状况不见改善。股价徘徊在3000日元程度上。2005年，股市、索尼公司原职工、职工及国内外经济媒体等要求严厉追究责任之声此起彼伏，同年6月出井辞去会长兼CEO职务，转而就任了最高顾问。

很明显，出井不仅没有承担决策失误、业绩下滑的责任，他的后继者人选也令人百思不解。股市、顾客的不满在于连年赤字的电子产品部门，那些无法连接网络的一系列硬件产品，而起用的接班人，却是负责电影业务的霍华德•斯金格。

誓言打造“Sony United”(统一的索尼)的霍华德•斯金格，如果通过网络整合索尼产品，那会是令人欢迎之举；但是，他虽然倡导索尼企业整体的融合统一，却不具备工程师的构思，去完美地将硬件产品与网络衔接于一体。为了克服硬件部门的弱点，技术领域的专家中钵良治同时就任了首席运营官（COO），但却没有迹象表明两人之间为整合而做出的任何努力。

结果，到2012年，索尼连续四年亏损，累计赤字达到了9193亿日元，斯金格和中钵双双辞职。股价从他们就任时的3000日元，一时间跌破1000日元，给股东带来莫大的损失。尽管如此，两人也没有为此承担责任，以领取一笔巨额报酬后退出董事会的形式而“退场”。

模糊不清的经营责任和“战略与经营能力”的错位

索尼的衰落，其问题出在当下的战略与经营能力间的错位以及经营责任的模糊不清上，这也是其他日本制造业所共通的问题。“索尼冲击”凸显出的问题，是如何通过索尼特色产品重建电子部门，让硬件与软件完美融合。这正可谓是一个“Digital Dream Kids”的世界、“Sony United”的世界。但是，无论出井还是斯金格（以及现任社长平井），都不是真正的技术专家。

即使勾勒出了美景，但他们却不去承担付诸于实现的风险，而且对新技术也缺乏足够的热情。只要读一读史蒂夫•乔布斯的自传就可以知道，要进行这种新的整合，那么，在各种设备装置间实现畅通无阻的连接以及操作细节等方面，不可或缺的是矢志不渝的坚持，甚至需要一种固执。在技术规范发生变化时，较之漂亮的口号、演讲，一个强烈地执着于创造性装置的细节和网络化的指挥官，更应该去落实具体的战略措施。遗憾的是，今天的日本电子业，时代所要求的企业战略和付诸实施所需的经营能力之间，存在巨大的落差。

连年赤字的索尼和松下

另一个问题，是没有明确经营责任之所在。无论出井还是斯金格，在辞去CEO后，仍在董事会中负责接班人选事宜，并领取了巨额的奖金 及退休金。这样的做法，对那些因经营恶化而丢了饭碗的员工、蒙受了巨额损失的股东来说，是不堪忍受的。出井、斯金格卸任时，它做为一大问题，在股东大会上也受到严厉追究。而最后二人都在辞去高级管理人员职务后，出任了最高顾问会议议长及董事会主席。

这种毫无责任的做法，在连续2年赤字超过7000亿日元的松下也同样可以看到。虽然庞大的赤字是中村邦夫前社长、会长的经营判断失误所造成的，但他在2012年卸任会长之后，也担任了顾问这个“太上皇”角色，这也是松下幸之助以来的传统职务。长年以来引领了日本的二大电子公司，在同一时期出现连年赤字，却没有追究任何经营责任，这足以让人对日本的公司治理方式产生巨大的疑问。

就这种不合理的接班人选拔、责任缺失的制度问题，对其产生的因果关系的分析，还有待今后更多内部资料的公开和对有关人士的采访。我们不应把这类问题简单归结于偶发事项或个人的素质问题，而应作为日本企业的公司治理问题进行分析阐释，以此对日本企业走向新的发展阶段起到促进作用。

（2014年3月20日）