Реформа организации труда в Японии – ключ к улучшению положения женщин и повышению рождаемости

Реформы на рабочих местах

Крупные торговые дома Японии, или сого сёся, сыграли огромную роль в экономическом развитии страны, и их элитные сотрудники-мужчины приобрели своего рода легендарный статус. Человек из сёся, придерживающийся строгой трудовой этики и компетентный на мировой арене, считался воплощением успеха «белых воротничков». Конечно, в таких компании, как Itochu Corp. были и женщины-сотрудницы, но они играли не более чем вспомогательную роль, обычно увольняясь, как только выходили замуж или беременели.

Однако в последние годы японские сого сёся испытывают давление, вынуждающее их модернизировать принципы своей работы, чтобы идти в ногу с меняющимся миром. Корпорация Itochu была на переднем крае этих перемен, инициируя реформы на рабочих местах, ориентированные на улучшение положения женщин, исходя из того, что «организационное разнообразие необходимо для устойчивого роста компаний».

Мураки Ацуко, уйдя с поста заместительницы министра здравоохранения, труда и социального обеспечения, стала внешним директором Itochu в 2016 году. В том же году вступил в силу Закон о поощрении активного участия женщин в профессиональной жизни. К тому времени корпорация уже была лидером отрасли в области политики, направленной на поддержание баланса между работой и личной жизнью и гендерного равенства. Но реальные перемены занимают много времени.

«Ещё в 2000-х годах Itochu установила количественные показатели для найма женщин и продвижения их на руководящие должности, — отмечает Мураки. — Это было довольно передовым шагом, который компания предприняла ещё до того, как такой подход был законодательно утверждён. Но прогресс был медленным. Корпорация нанимала больше женщин, но в итоге женщины увольнялись [чтобы выйти замуж или завести детей]».

Компания сделала важный шаг вперёд в 2010 году, когда открыла детский сад для сотрудников недалеко от своей штаб-квартиры в Токио и провела ряд общекорпоративных реформ на рабочих местах. Возможно, самой значительной из этих стратегий была «утренняя смена», внедрённая в 2013 году. В то время, когда сотрудники на менеджерских позициях часто работали допоздна, всем рекомендовалось уходить с работы в 17:15 и в принципе запрещалось работать после 20:00. Если сотрудникам требовалось больше времени, чтобы закончить свою работу, их просили прийти утром, между 5:00 и 8:00 утра.

«Компания выплачивает надбавку за сверхурочную работу ранним утром и предлагает бесплатный завтрак до 8:00 утра, — объясняет Мураки. — Эта политика повысила эффективность и существенно сократила объём сверхурочной работы». Это также стало важным фактором в поддержке семей с двумя работающими партнёрами, поскольку «и мужчины, и женщины знали, когда они покинут офис, и могли строить планы соответствующим образом».

Документирование прогресса

В октябре 2021 года компания Itochu учредила Комитет по улучшению положения женщин. Под руководством Мураки комитет провёл масштабное исследование условий в компании и внутренних тенденций, связанных с трудовыми практиками женщин и расширением их прав и возможностей. Это исследование выявило ряд важных изменений.

Мураки Ацуко выступает на пресс-конференции в Токио 3 сентября 2021 года после избрания председателем Комитета Itochu по улучшению положения женщин (© Jiji)

Во-первых, количество браков между коллегами увеличилось. Кроме того, доля работников-мужчин, состоящих в браке с работающими женщинами, возросла с 9% в 2000 году до 43% в 2021 году; для мужчин в возрасте двадцати и тридцати лет последние цифры составили 90% и 63% соответственно. Было ясно, что отношение к работе и гендеру резко меняется, особенно среди молодых сотрудников.

Компания также обнаружила, что общий коэффициент рождаемости (среднее число детей, которых женщина рожает в течение жизни) среди её сотрудниц резко возрос после введения «утренней смены». Коэффициент изменился с 0,94 в 2010 году до 1,97 в 2021 году, что серьёзно превышает средний показатель по стране, упавший с 1,33 в 2020 до 1,30 в 2021 году.

Хотя эти цифр были встречены неоднозначно, Мураки рассматривала их как убедительное доказательство эффективности «утренних смен». «Эта связь была подтверждена опросами женщин, которые вернулись на работу после рождения ребёнка, — говорит она. — Большинство из них сказали нам, что политика «утренних смен», стала ключевым фактором, позволившим им совмещать работу и воспитание детей. В результате всё меньше женщин покидают компанию, когда у них появляются дети».

Проще говоря, без вечерних переработок сотрудникам легче совмещать свой график с потребностями детей, например, забирать их из детского сада.

«Реформа организации труда является необходимым условием для полного и равноправного присутствия женщин на рынке труда, — говорит Мураки. — Можно запустить множество инициатив, поставить исчисляемые цели, но если не создать благоприятные условия для работы, никакого успеха не будет».

Ясный сигнал

Решение Itochu опубликовать собранные в компании данные о рождаемости в апреле 2022 года вызвало в том числе и негативную реакцию в социальных сетях. Критики обвиняли компанию в том, что она вышла за пределы дозволенного и опасались, что она маргинализирует женщин, которые не могут или не хотят иметь детей. Для Мураки эта реакция стала напоминанием о том, как много женщин сегодня сталкиваются с репродуктивными проблемами. Но она считает, что публикация данных была необходимым шагом в выражении намерений компании в отношении работающих женщин.

«До недавнего времени культура на рабочем месте была такова, что сотрудница чувствовала себя обязанной извиниться перед своим начальником за то, что забеременела. Когда компания говорит миру, что гордится растущим уровнем рождаемости среди сотрудниц, это означает, что женщинам больше не нужно извиняться. Вместо этого они могут рассчитывать на то, что начальство поздравит и поддержит их. Рассказывая о своих достижениях, Itochu подавала важный сигнал своим сотрудникам».

В мае 2022 года Itochu сделала ещё один большой шаг вперёд, внедрив «гибкий график», снова ориентированный на утро, в соответствии с которым сотрудники могут уходить с работы в любое время после 15:00. Компания также ввела возможность постоянной работы на дому, доступную всем сотрудникам.

Как такая политика, ориентированная на интересы семьи, влияет на эффективность бизнеса? Пока что у руководителей Itochu нет причин для жалоб: в 2021 финансовом году производительность труда была в 5,2 раза выше, чем десятилетием ранее.

«Часто можно услышать, как руководители японских компаний утверждают, что не все организации могут позволить себе проводить реформы рабочих процессов и другие меры по улучшению положения женщин. Однако исследования доказывают, что эти меры приводят к повышению производительности труда. При правильном подходе изменения в организации труда могут повысить корпоративную производительность».

Неосознанная дискриминация

Мураки уходит с поста внешнего директора в июне. «В течение семи лет я была рада принадлежать к корпоративной культуре, где люди, берясь за что-то, доводят дело до конца. Работая в правительстве, я видела слишком много грандиозных планов, которые ни к чему не привели. Не имея точных данных, было трудно убедить людей в том, что реформа организации труда является ключом к повышению рождаемости в Японии. Тот факт, что мы смогли продемонстрировать эту взаимосвязь в одной отдельно взятой компании, чрезвычайно важен».

К сожалению, Японии предстоит пройти очень долгий путь, чтобы добиться расширения прав и возможностей женщин на рабочем месте. Два десятилетия назад правительство поставило цель достичь к 2020 году 30% представительства женщин на руководящих должностях. Учитывая, что в 2020 году этот показатель всё ещё оставался на уровне около 10%, компания дала себе ещё одно десятилетие на достижение этой цели. Кэйданрэн, Японская Федерация бизнеса, также поддержала эту цель, но перспективы её достижения пока туманные.

Япония многое сделала для создания правовой основы гендерного равенства — от Закона о равных возможностях в сфере занятости 1986 года до Закона о поощрении активного участия женщин в профессиональной жизни 2016 года, — но реальный прогресс пока разочаровывает. В докладах Всемирного экономического форума о глобальном гендерном разрыве Япония неизменно занимает одно из самых низких мест в отношении гендерного равенства. Особенно плохи показатели в экономической сфере, где Япония находится ниже среднемирового уровня по разнице в доходах между мужчинами и женщинами и по доле руководителей-женщин.

Мураки выделяет три основополагающих фактора, препятствующих прогрессу. Одним из них является традиционная трудовая практика, которая требует от штатных корпоративных сотрудников работать сверхурочно и принимать переводы в отдалённые места. Вторая проблема — отсутствие благоприятных условий для ухода за детьми. Хотя в последние годы списки ожидания сократились, многие родители по-прежнему испытывают трудности с организацией ухода за своими маленькими детьми. Третьим фактором является японская система пожизненного найма, которая подчёркивает преемственность, не приветствует смену деятельности или работодателя в середине карьеры и препятствует изменениям, которые приносят новые поколения.

Укоренившиеся социальные и культурные нормы также играют определённую роль, говорит Мураки. Отношение мужчин-менеджеров к женщинам формировалось под влиянием их собственного опыта в семье и на рабочем месте.

«Руководители предприятий старались препятствовать принятию Закона о равных возможностях трудоустройства, — вспоминает Мураки. — В наши дни они не так громко заявляют о своём сопротивлении, но «неосознанная дискриминация», уходящая корнями в старую социальную модель, всё ещё не утратила свою силу Как только женщины займут от 30% до 40% руководящих должностей, это мышление изменится. Нам нужно заняться реформой организации труда и улучшением социальной среды, например, создавать учреждения по уходу за детьми, и добиваться значительного увеличения доли женщин-менеджеров».

Освобождаясь от образа «стариков»

Даже погрязнув в устаревших взглядах, японские руководители терпеть не могут, когда их компании называют старомодными или патриархальными.

Как-то Мураки присутствовала на заседании консультативного совета другой корпорации, когда один из консультантов небрежно охарактеризовал фирму как организацию, в которой доминируют «стариканы» (одзисан). Лица руководителей окаменели.

Мураки до сих пор смеётся, вспоминая эту историю. «Все руководители там были пожилыми мужчинами, и все советники, кроме меня, были мужчинами. Тем не менее, было совершенно ясно, что они не хотели, чтобы их компания воспринималась как организация стариканов».

Начиная с этого года, японским компаниям надо включать показатели «человеческого капитала» в свою публичную отчётность. Зарегистрированные на бирже компании теперь обязаны раскрывать информацию о соотношении женщин-менеджеров, разрыве в оплате труда, проценте мужчин, находящихся в отпуске по уходу за ребёнком, и т.д. Мураки предупреждает, что компании, которые не в состоянии расширить права и возможности женщин, вскоре будут заклеймены как старомодные фирмы стариканов и их будут сторониться женщины и молодое поколение. В то же время, считает она, раскрытие информации о человеческом капитале принесёт большую пользу компаниям, которые добьются реального прогресса в реформировании организации труда, улучшении имиджа своего бренда и поможет им привлечь молодые таланты. (Itochu неизменно входит в число самых популярных работодателей среди выпускников университетов.)

Инвестировать в будущее Японии

В условиях надвигающейся нехватки рабочей силы промышленность должна играть более активную роль в усилиях по повышению рождаемости в стране и сдерживанию сокращения населения, считает Мураки.

«Традиционно компании набирали молодых людей после того, как они заканчивали учёбу, и только после этого брали на себя ответственность за их развитие. Но если общество в целом не создаст систему поддержки и поощрения деторождения, воспитания и образования детей, то людские ресурсы, на которые компании рассчитывают в будущем, также иссякнут», — предупреждает она. — Растущее неравенство в образовании также скажется на качестве человеческих ресурсов. Будучи потенциальными бенефициарами роста численности населения, предприятия должны инвестировать в поддержку деторождения, воспитания детей и образования, чтобы снизить затраты, которые будут переданы будущим поколениям».

Однородность рабочей силы — это роскошь, на которую Япония больше не может рассчитывать, убеждена Мураки. «Речь идёт не только о сокращении разрыва между мужчинами и женщинами. Нам нужно создать инклюзивную среду, в которой люди всех возрастов, включая инвалидов, смогут полностью реализовать свой потенциал».

Мураки вспоминает лозунг «Сегодня индивидуальность важнее пола», использованный на плакате 1985 года, рекламирующем новый закон о равных возможностях трудоустройства. «Мы собирали идеи у всех сотрудников министерства», — говорит она. — Этот девиз был предложен молодой женщиной, которая только недавно присоединилась к нам. Небинарное послание этого девиза выходило за рамки мужского или женского и опередило своё время».

«В течение многих лет культура японских корпораций, начиная с обучения сотрудников и заканчивая стилем работы, была негибкой и унифицированной. Сейчас многие молодые пары разделяют обязанности по работе и воспитанию детей, и в ближайшие годы всё больше и больше людей будут заботиться о своих престарелых родителях. Если мы продолжим настаивать на том, чтобы все поступали одинаково, мы в конечном итоге впустую потратим жизненно важные человеческие ресурсы. Но если компании внедрят гибкие системы, позволяющие сотрудникам выбирать стиль работы, соответствующий их обстоятельствам, и при этом получать справедливое отношение, японское общество изменится».

Фотография к заголовку и фотографии к интервью: Ханаи Томоко

Статьи по теме

• 36% отцов детей-дошкольников в Японии занимаются домашними делами и уходом за детьми по 10 минут в день: исследование Центра детского здоровья
• Гендерное неравенство в Японии: среди президентов компаний женщин менее 10%
• Гендерное неравенство в политической сфере: 10% законодателей и 20% политических репортёров – женщины
• Слишком мало женщин среди докторов: Япония последняя в рейтинге ОЭСР
• Гендерный состав японского парламента – на 20 лет позади планеты всей
• Гендерный разрыв в Японии: 30% работающих ощущали дискриминацию по признаку пола при поиске работы
• Глубоко укоренившееся неравенство мужчин и женщин на рынке труда Японии: что нужно для того, чтобы плодотворно трудиться мог каждый?
• Права женщин в стареющем обществе: проблемы японской социальной политики ХХI века
• «Издевательства со стороны клиентов» как социальная проблема: Министерство здравоохранения, труда и социального обеспечения разработало руководство по мерам борьбы
• В Японии каждый четвёртый человек страдает от сексуального харассмента при поиске работы: исследование Министерства здравоохранения, труда и социального обеспечения
• Работники-фрилансеры в сфере искусства в Японии подвергаются домогательствам
• Своими силами уже не выбраться: «андеркласс» по-японски
• Суровые будни внештатных сотрудников ключевых сфер и проблемы трудоустройства женщин на фоне пандемии
• Коронавирус и одинокие матери: потеря работы, доходов и «беспомощность» в режиме чрезвычайной ситуации
• Мать-одиночка в Японии
• Бедность и расслоение общества в Японии: проблемы и решения
• Непостоянная занятость в Японии: больше 40% рынка труда
• Женщины как катализатор экономического роста. Воплощение идеи в реальность
• Спасут ли женщины японскую экономику?