Баланс между жизнью и работой: неотложной задачей становится реализация рабочего режима, учитывающего сокращение рождаемости и старение общества

Изменение оценки персонала за счет «определения верхнего предела переработок»

В Рабочем плане «Совещания по реализации реформы рабочего режима», разработанном правительством Японии и недавно опубликованном, самое пристальное внимание следует обратить на достигнутый консенсус между правительством, союзами рабочих и союзами нанимателей по вопросу определения верхнего предела рабочего времени с использованием штрафных санкций. Для других стран «Допущение 100 часов сверхурочных работ в месяц» – хотя это и считается особым случаем – возможно, звучит чудовищно. Однако сам факт определения впервые в Японии верхнего предела переработок, вероятно, сможет привести в дальнейшем к изменению стандартов оценки персонала на предприятии. В качестве первого шага ожидается, что предприятия, для которых до сих пор длительные переработки считались совершенно естественными, а также связанные с этим социальные устои будут значительно трансформироваться.

В настоящее время для японских предприятий стандартом оценки является «производительность за определенный период времени», а именно количество работы, выполненной на момент закрытия периода в конце месяца или в конце года. В странах, где существует верхний предел рабочего времени, разумеется, рассматривается «производительность за час». Даже понятие «принцип ориентации на результат» для Японии и других стран отличается по смыслу. В Японии, где востребован показатель «производительность за определенный период времени», ценными считались работники, у которых были длительные переработки и которые выполнили гору работы за счет «физической силы».

Введение верхнего предела переработок подняло вопрос: каким образом теперь руководители каждой компании будут оценивать своих подчиненных? Если те из них, кто является эффективным, выполняет свою работу за короткий промежуток времени, сразу возвращается домой и четко приходит на работу на следующее утро, станут считаться «приятными для компании сотрудниками», то у женщин впервые появится возможность быть оцененными в своей компании.

В японских СМИ говорилось исключительно про «100 часов сверхурочных в месяц», но установлены следующие ограничения: на рабочих местах, где не заключено соглашение между рабочими союзами и нанимателями, сверхурочные, как правило, составляют не более 45 часов в месяц, если же соглашение заключено, то на следующий месяц после месяца, где было 100 сверхурочных часов, следует месяц с переработками не выше 60 часов. Наконец-то впервые за 70 лет после войны был определен верхний предел сверхурочных работ, что не может не привлекать внимания.

Резкое изменение структуры населения: Япония, находившаяся в бездействии

Начиная с середины 1960-х годов до середины 90-х годов в Японии существовал бонусный период численности населения: доля молодежи в структуре населения была высока, а пожилых людей – крайне низка. Бремя социальных гарантий также было низким, средства можно было отправлять на инвестиции в инфраструктуру. Подобные выгодные условия позволили Японии успешно добиться взрывного роста. Используемые методы опирались на высоко однородные мужские коллективы, которые занимались длительным трудом.

Однако с наступлением　тяжелого периода численности населения, когда развивалось старение общества, длительный труд превратился в фактор социальной помехи. Для общества, где небольшому количеству работоспособного населения приходится поддерживать большое количество людей, важным становится получение эффективных результатов работы за ограниченный период времени, распределяя время, необходимое на уход за родителями, а также на воспитание детей в целях предотвращения сокращения рождаемости.

Европа столкнулась с проблемами численности населения раньше, чем Япония. Все европейские страны обратили внимание на изменение структуры населения и стали развивать политику, отвечающую данным изменениям. Для того чтобы максимально использовать ограниченное количество работоспособного населения, самое важное – создать условия, в которых было бы удобно работать женщинам, воспитывающим детей, и сотрудникам, осуществляющим уход, и тем самым обеспечить общество рабочей силой. Помимо этого, для того, чтобы обеспечить себя рабочей силой и в будущем, были приняты меры против сокращения рождаемости. В японских школьных учебниках данный подход европейских стран называют «политикой высокого социального обеспечения», тогда как на самом деле это были стратегические меры, основанные на осознании изменения структуры численности населения.

С другой стороны, Япония ворвалась в тяжелый период численности населения абсолютно неподготовленной. Она потерпела фиаско в политике против сокращения рождаемости, вдобавок к этому не произошло никаких изменений на рабочих местах с длительным трудом, условия труда до настоящего момента продолжали быть удобными только для работающих мужчин. Считается, что экономический успех, которого добилась Япония в период высокого экономического роста, значительно превышает аналогичный успех Китая в настоящее время. Может быть, этот чрезмерно успешный опыт повлиял слишком сильно? Пока только очень немногие из управляющего звена компаний занимаются управлением, осознавая резкие перемены в структуре численности населения.

Среди подобных управленцев много тех, кто имеет опыт работы в Европе, тех, кто добился карьерного роста в качестве управляющих компаниями с иностранным капиталом. С точки зрения структуры численности населения в США, где существует постоянный приток мигрантов, Япония выглядит «своеобразной страной», поэтому даже при хорошей осведомленности о ситуации в США, тем не менее здесь никак не появляется точка зрения о необходимости управленческих мер в тяжелый период численности населения. Кроме того, даже если руководство обращает внимание на сложившуюся ситуацию, для всей организации далеко не просто добиться единства мнений, чтобы повернуть штурвал в сторону «реформ рабочего режима» и достичь понимания акционеров и инвесторов.

Новый рабочий режим – на мелкие и средние предприятия: курс поддержки с помощью региональных администраций

В отношении направления и идей «реформы рабочего режима», а именно улучшения ситуации с длительным по времени трудом, совмещения воспитания детей или ухода за престарелыми с работой, реализации гибкого рабочего режима и прочих вопросов, существует единство мнений. Проблема состоит в том, как распространить и реализовать эти положения в японском обществе. А для этого важно, чтобы правительство давало сильную мотивацию тем предприятиям, которые собираются «тем или иным способом приступить к решению этой проблемы».

Работа уже началась, и в префектурах Миэ и Кумамото уже существуют прецеденты, которые можно назвать успешными. В префектуре Миэ был разработан план, способствующий притоку населения из соседних префектур, при котором за счет реформирования рабочего режима основных предприятий префектуры в ходе обновления региона возникло желание найти баланс между работой и жизнью населения префектуры, а также с помощью подобного брендинга превратить Миэ в «префектуру, где соблюден баланс между работой и жизнью, префектуру, где хочется жить». Предпосылками создания подобного плана послужили такие проблемы региона, как нехватка рабочих кадров, вызванная сокращением рождаемости, старением общества и утечкой населения, а также результаты работы и испытываемые сложности местных предприятий.

При этом в данной префектуре были использованы правительственные субсидии на создание региона, а начиная с июля 2015 года стала реализовываться «поддержка развития баланса между работой и жизнью» на основе местных предприятий. В «семинаре по реформе сознания» приняли участие управляющие и менеджеры по персоналу из 130 компаний; кроме того, для кадровиков из 20 этих компаний был проведен трехдневный «курс по воспитанию ключевых личностей», где передавалось ноухау практики реформ рабочего режима. Кроме того, в 13 из этих компаний пришли консалтинговые агентства, которые создали конкретные примеры реформ.

В одной из 13 компаний, АК «Системный центр Тюбу» из города Цу (аренда офисного оборудования, 10 сотрудников) была создана «система семейного отдыха» (48 часов в год), позволявшая на почасовом уровне женщинам до и после родов получать поддержку, принимать участие в праздниках яслей и детского сада, водить и встречать оттуда детей, осуществлять уход за членами семьи, отдельно от обычного оплачиваемого отпуска. Кроме того, в малочисленных организациях была внедрена система одобрения праздничных дней 3 дня подряд или 5 дней подряд, включая субботу и воскресенье, которые обычно было не принято отгуливать.

С другой стороны, повышалась эффективность работы предприятий, так, чтобы они могли справляться с внезапным отдыхом или невыходом коллег за счет обмена информацией о клиентах и передачи полномочий. По сравнению с прошедшим годом производительность труда одного сотрудника (валовая прибыль/количество сотрудников) возросла на 15%. На основании полученного опыта данная компания в мае 2016 года стала развивать бизнес, добавив новые проекты по «консалтингу в области роста производительности труда и развития баланса между работой и жизнью».

Помимо этого, опубликованы следующие результаты по 13 компаниям: количество выходов в оплачиваемые отпуска увеличилось в 3 раза, рождаемость – в 2,5 раза, количество браков – в 2 раза. Показатели рождаемости по всей префектуре Миэ стали расти. С изменением рабочего режима мужского населения женщины смогли позволить себе рождение второго ребенка.

Необходимо, чтобы подобные субсидии были четко подготовлены в рамках «реформы рабочего режима», и региональные администрации, желающие со всей серьезностью приступить к реформе, должны оказывать поддержку местным предприятиям, используя консультантов по балансу между работой и жизнью. Особенно это касается очень мелких, мелких и средних предприятий, которые никак не могут приступить к реформе только за счет собственных сил. В Великобритании администрация Блера, приняв в 2000 году «Закон о гибком рабочем режиме», выплачивала аналогичные субсидии с ограничением на 2 года. Теперь и в Японии в период с момента внесения изменений в законодательство до введения их в действие желательно ввести систему мотивирования с ограничениями по времени.

Фотография к заголовку: В рамках «Кампании по продвижению баланса между работой и жизнью», реализуемой девятью префектурами Кюсю, префектурой Ямагути и экономическими кругами, губернатор префектуры Миядзаки Коно Сюндзи вышел на работу в жилете весом 7 кг, имитирующем беременную женщину. В рамках данной кампании губернаторы трех префектур: Сага, Миядзаки и Ямагути ходили на работу, за покупками и занимались домашними делами в подобных жилетах, об этом был записан рекламный видеоролик «Беременный губернатор», который разместили в «Ютьюбе». Он вызвал большой интерес как в Японии, так и за рубежом (ролик предоставлен «Кампанией по продвижению баланса между работой и жизнью»).