日產汽車公司首席營運長（COO）志賀俊之 捍衛日本汽車產業的危機管理

為世界稱道的東日本大地震初期應對

——東日本大地震不僅是汽車行業、日本的整個產業界都遭受了重創。其間，日產汽車公司對震災的應對之快，海外報刊也做了大量報道。作為公司領導，在這千年一遇的大災難面前最先採取的行動是什麼呢？

“我認為，在震災發生前的種種經歷中積累的豐富知識和經驗起到了至關重要的作用。我在擔任COO之後第三年的2007年，發生了中越海域地震，我們在新潟縣柏崎市的零部件供應商遭受了很大打擊，導致本公司的車輛生產陷入停頓狀態。此前雖然採取了加固建築物等防震措施，認為該做的都做了，但對零部件供應商停止供貨時的應對卻很不充分。這使我們懂得了災害發生時，要支援零部件供應商並保證本公司生產現場有序運轉，是以總部明確無誤的指示為大前提的。為此，我們在2007年10月開始了災害對策本部的模擬訓練。

其後，我本人作為災害對策本部長，每次稍許改換課題，將模擬訓練一直堅持下來。其實，本公司把總部遷到橫濱之後的首次訓練，是在今年（2011年）的2月21日，也就是3月11日（大地震）的3週之前。

為這次模擬訓練，在總部大樓的8層設置了模擬演練的災害對策本部，置備了桌椅、電話；作為災後初期應對行動，對員工安全、本公司工廠、相關公司、零部件供貨商等的受災狀況等進行了確認。進而在弄清受害情況後，對恢復生產的日期以及為恢復生產如何應對供貨商、物流等問題進行了探討研究。演練時，這些工作是全部凝縮在2個小時裡完成的。

3月11日下午2時46分地震發生時，我正在總部大樓的21層。我立刻指示設立災害對策本部，30分鐘後從樓梯下到8層，這時那裡已經如同3週前訓練時那樣，設置好了桌椅和電話，緊急用的器材等也準備就緒了。至今我還清楚地記得，當時看到那種情形，深切地感到備災是何等重要。

此外，在2月份舉行模擬訓練時，也設想了接納因地震回不了家的一般民眾，這種假定在實際地震發生後也顯現出了巨大效果。地震當天，我們想到不僅是公司員工，回不了家的人也需要食物，於是把公司裡的米全部做成飯，捏了1,800個飯糰，還把事先準備好的2,000多條毛毯發給眾人使用。 ”

——也就是說正因為有所準備，才能做出準確的判斷吧？

“是的。面對災害，我感到重要的是要有切實充分的準備和訓練，而且一旦災害發生，初期應對要盡可能迅速。不僅是總部大樓，在受災的櫪木、磐城兩家工廠裡也看到了日常訓練的顯著成效。在災區的工廠裡，生產線上的傳送帶有的從天花板上掉下，有的鑄造廠的熔爐翻倒。儘管如此，卻沒有一個人受傷。可以說這是日常防災訓練的成果。

日後聽有關人員介紹，這都歸功於日常反覆進行的避難訓練，可說已成為人們的身體記憶了。例如，在鑄造車間，面對隨時可能外流的粘稠狀鋁鑄件熔液，如果放任不管只顧自己避難，那麼熔液流到地面上就可能引發火災。聽說那時工人們是先蓋上蓋子，確認不會溢出之後才逃離現場的。在那樣劇烈的震動中能注意到這些細節並採取妥善行動，令我非常感動。”

危機中發揮力量的“日產再生”經驗

——聽說2011年7月在穆迪評級中升級，也是因為日產的風險管理得到評價的結果。請您再談一談日產應對災害的能力如此之高的理由。

“像剛才所講的那樣，震後初期的迅速對應得益於日常反覆不斷的訓練。在其後的恢復過程中，我認為1999年卡洛斯·戈恩就任COO（當時）後開始實行的“日產復興計劃”中引進的經營手法產生了很大效果。

一般情況下，工廠受災時由生產部門應對，零部件供應商受災，由採購部門負責，常常採取這種垂直型的對應辦法。日產汽車公司採取的是“多功能型團隊”方式，各個部門橫向聯繫，集聚人材開展工作。由於各個部門有著各自不同的傳統思維，容易產生垂直型應對的弊病；而通過跨部門協作，可以啟發新的思路。

在日產公司，我們把“日產方式”規定為每位員工的行動指針。第一項就是跨部門合作，採納接受不同意見、想法的多樣性。

例如震災後，接到零部件供貨商聯絡，因受災嚴重，設備翻倒，生產無法進行。得知這一消息後，不僅採購部門，生產部門和質量管理部門的員工也共同合作，迅速前往支援搶修。如果從別的公司採購替代部件，開發部門便立即著手試驗。與IC相關的部件不能按時供貨，導航系統無法安裝時，營銷部門就迅速向顧客做出說明。不是“沒有部件”、“那就讓採購部門去買”，而是形成了一個大家能齊心協力的環境。

特別是研究開發部門，平常沒有夜班，但他們晝夜倒班，對新替代部件的品質進行了測試，我對此感到分外驚喜。從我們的經驗來說，研究開發部門實行夜班也是頭一次。在他們的努力下，明確了替代部件能夠立即使用，從而使公司得以在最短時間內進入批量生產。

1999年以後，日產在再生的過程中培養出跨部門合作這一文化，在非常時期顯示出巨大威力。

我還想舉一個“跨部門” 合作效果的事例。由於震災，日本的零部件生產遲延緩進，導致海外工廠生產停滯。但我們受海外生產減產的影響是非常輕微的。震災後，來自美國、歐洲、中國、泰國、印尼等世界各地工廠的負責人立刻聚集到本公司在神奈川的物流基地本牧專用碼頭，人數最多時達到百人。不同國籍的人根據日本的零部件生產恢復狀況，對照本國的生產情況，對如何最為有效合理地分配零部件做出了調整。大家不是爭搶有限的零部件，而是通過超越地域的團隊精神，從整體和全局的觀點出發，想方設法確保產量不受影響。“多樣性”也是“日產方式”的支柱，這種自然形成的團隊精神，令我深受感動。”

克服經營危機

——有助於克服實際危機的企業文化能夠深入人心，一定付出了很多辛勞吧。

“我認為很重要的一點是日產在20世紀90年代曾經經歷過經營危機。雖然在1999年與雷諾公司合作之後，本公司的經營得到順利恢復，但因2008年的金融危機而再度陷入困境。所以，必須集中應對才能度過危機，這一點員工已銘刻在心並身體力行了。

90年代危機之時，曾連續8年出現赤字。這種狀態的長期化，使人們對公司業績不佳習以為常。制定對策也陷於被動，即便補加對策也為時已晚，經營狀況每況愈下。被動的對策之下永遠也看不到起色。1999年發表了重振雄風的《日產復興計劃》，我們終於領悟到，要想盡快恢復，即便承擔一些痛苦也必須採取集中性的危機對策。

此次震災，我們也注意採取了集中性對策。例如，決定暫停3個月的研究開發業務、全公司也不做加班。幾乎停止了所有的支出，控制現金流量以備事態的惡化。我認為瞬間集中應對，也容易向員工傳達資訊。此舉不是自行約束生產活動，而是經營上的判斷。對這種風險管理，我感到員工已能夠理解並跟進了。

現在這種風險管理方式，正好始於日產復興計劃實施中的2001年。之後經歷了種種挫折和不斷摸索，明確了與經營的持續性相關的風險因素，製作出風險圖。對個別風險，從公司領導成員中選定風險負責人，專事應對。在採取了一定程度的對策後，便從風險項目中剔除，然後找出新的風險因素，再進一步實施對策，這一PDCA循環（品質管理循環，即計劃-執行-檢查-處理）運作起來了。這其中也包括了地震對策，還有零部件供應商的BCP（事業持續計劃）。

當緊急事件發生時，風險管理機制正常發揮作用，也能保證企業進行大膽的挑戰。日產公司無論在新興國家戰略上，還是在電動汽車生產上，我們採取的方法是，打出日產獨創的戰略，並朝向目標拿出成果。如果尾隨其它公司之後，那麼可以藉鑑他人的經驗教訓，就不會冒很大的風險。反過來，如果日產要帶頭做些什麼，其中定會蘊藏著種種風險。因而，越是採取大膽挑戰的戰略，識別各種情況的風險管理便越是有必要。

例如，如果擔心中國經濟泡沫破裂、歐債危機之類的風險而暫緩投資，只在意眼前的危險，那就不會有發展。我覺得目前的日本經濟就陷入了這種狀態。即便如此，日產公司仍以先發製人的決心制定著各項戰略。2011年6月發表的《日產Power88》中期經營計劃，內容也是非常大膽且雄心勃勃的。

我認為，所謂風險管理，是對災害以及世界規模的經濟危機等，在日常做好應對準備，同時也是為大膽的願景、戰略的實現所做的準備，具有雙重的意義。”

汽車支撐著日本的產業

——對照日產“先發製人、爭取主動”的應對，感覺政府的對應始終“落後一步，處於被動”。在節電對策等方面，甚或像是在引領政府。

“汽車產業是日本的主導產業，以支撐日本工業為自負，我們是懷著如果自己不努力，日本就會陷入危機這種覺悟行事的。

從數字上說，包括零部件在內，2010年汽車產業的出口約為12兆日圓，進口約6,000億日圓。僅汽車一項就貢獻了超過11兆日圓的貿易黑字。日本整體的貿易收支中，出口約67兆日圓，進口約61兆日圓，有6兆日圓的順差。由此可以看出，如果汽車不能出口，就將出現貿易赤字。汽車行業因震災而不得已停產的2011年4月份就一下子變成了貿易赤字。貿易收支跌落為赤字，早晚要影響經常收支，還會影響到國債發行。汽車產業所背負的責任是極其重大的。

遺憾的是，我們在震災發生後迫不得已停止了生產，這給日本經濟造成很大影響。災區有500多家汽車零部件供應商，消化了數目龐大的就業人口。如不恢復汽車生產，這些工廠也就無法重新開動。鹿島石化聯合企業的化工廠、煉鐵廠等也同樣，如果我們不動大家也無法啟動。必須盡快行動，起到牽引日本經濟的作用，我們的這種意識非常強烈。

伴隨電力不足實施的計劃停電，生產被迫中止，其結果是給我們的願望潑了冷水。當初的計劃是從7月開始逐步擴大生產，預想從夏季到秋初開始全面增產。本來希望包括災區在內，能產生巨大的經濟波及效果，並有助於日本的復興，而計劃停電則猶如為我們下了一道剎車令。

儘管如此，我們也不能引發大規模停電。由於汽車行業的用電量相當大，如果在用電量最多的周四、週五停止作業，高峰用電量就會維持在平均水準，其它行業就能正常運作。為此，我們整個汽車業界做出了調換週休日的決定。

我們把這個方案視為最有效的社會貢獻並為此做出了決斷。雖然把周休日改到週四、週五，給員工及其家屬的生活帶來很大不便，也給工廠周邊地區的人們帶來諸多麻煩。但令人高興的是，大家都異口同聲地表示：“雖然很辛苦，但對社會做了貢獻。”不僅公司，下至每位員工都感悟到了汽車產業的社會責任，從這一點上說，我感到雖然讓員工受了苦，但做得是非常值得的。”

面對日圓超高值的深刻危機

——進入冬季，將會再次面臨能源短缺問題，加之日圓超高值、燃料價格暴漲等等，現在流行日本製造業正在遭受六重苦（意指6種結構性困境，包括日圓升值、勞動政策、法人稅負、貿易自由化遲滯、減排壓力、電力短缺——譯註）之說。那麼，請問將怎樣應對這些危機呢？

“最為嚴峻的還是日圓升值。國家強盛，人們生活富裕了，當然工資會上漲，貨幣也會升值。貨幣變強了，附加價值相對較低的勞動密集型產業就無法維持，於是便向國外轉移。這樣，比較貧窮的國家會漸漸富裕起來。相反，富裕國家進口過多，貿易收支出現赤字，貨幣就會貶值。這樣，競爭力得以恢復，就又能出口了。作為我的一貫見解，我認為總體經濟就是建立在這樣一個結構之上的。

按照這種週期循環，就會出現產業轉型，向附加值更高的方向轉變，這是誰也不會否定的，過度保護失去競爭力的產業也是沒有必要的。這與保護傳統產業不同。產業一旦失去了競爭力，按市場原理，就只能退出歷史舞台。而後還有必要催生代之以挑起經濟大樑的產業，這是不言而喻的道理。

一般來說，這樣的產業轉型要花費時間，從失去競爭力的舊產業轉變成富有競爭力的新興產業。在轉型期間，新興產業的生產力、技術會得到提高。但是，現在出現的日圓急劇升值，越過了這種轉型過程，具有徹底剝奪一切競爭力的破壞性。日本約1億2,000萬人口當中，就業人口為5,479萬人。其中從事製造業的約佔五分之一，有1,036萬人。日本一旦失去了製造業，用什麼來安置1,036萬人呢？

有議論說，日圓升值，把製造業移往國外就行了；也有人說，農業、醫療、護理、保育等行業就可以安置。但是無法想像所有的1,036萬人全部都能在農業、醫療、護理和育幼等領域就業。需要有新的支柱產業，也許可能是環保產業，也有可能是IT產業。只是現在，它是汽車產業。在沒有交接對象出現的情況下就出走國外，這種不負責任的事情，汽車產業是不能做的。

作為一個企業的經營者，若是叫你在1美元兌換50日圓的高值下也要經營下去，也是有辦法的。但要是那樣的話，即便日產汽車這個公司還能存活，也將不成其為日本的日產汽車公司了。我認為絕不可以有這樣的事情發生。

如今的現狀如此嚴峻，但是這種危機意識卻難以形成共識，令人十分擔憂。如果日圓升值再持續5年，日本就會完全變成一具空殼。當製造業崩潰的時候，將怎樣支撐這樣一個國家呢？這份不安總是縈繞心頭，難以拂去。 ”

——今天聽了您的一番話，深感汽車產業猶如映照日本的一面鏡子。包括這層意義在內，您認為日本汽車的魅力是什麼呢？

“我認為歸根到底還是那種只有日本人才具備的服務精神，對所有乘車人的體貼之心。希望人們乘坐汽車時能沉浸在無比的幸福之中。我懷著獻上此種汽車的心情從事汽車製造。

另外就是駕駛的樂趣，也就是為駕駛員提供開車的快樂。再進一步說，就是對環境關愛備至——不排放有害氣體，或將CO2的排量減到最少，高度的安全性，這些也是日本車的必備條件。日本獨特的無微不至的品質也不可忘記。

體貼之心、駕車之樂、環保、安全、品質，具備了這5個特徵，便是日本汽車的魅力。”

採訪人：原野城治（一般財團法人JAPAN ECHO代表理事）

攝影：川本聖哉