4月26日，索尼公佈了2018財年並表決算報告。報告顯示，稅前利潤首次突破1兆日圓，淨利潤連續兩年刷新歷史紀錄。這讓人感到，索尼頂住了中國經濟增速減緩的逆風，已經滿血復活。不過，2019財年預計利潤會轉為減少。Google和蘋果已經表態將正式進軍引領索尼走出困境的遊戲業務領域，隨著美國科技巨頭的腳步聲越來越近，索尼的持續成長很快將遭受考驗。
對循環型收益充滿信心
「我們的利潤已連續兩年刷新歷史最高記錄，保持著較高的收益水準。穩定收益得益於（固定費用服務等可以持續確保收益的）經常性（Recurring）業務銷售額比例的提高，以及收益基礎的鞏固。」——公司CFO十時裕樹在決算報告說明會上信心十足地說道。
從2008財年開始，索尼連續4年出現並表淨虧損，2011財年的赤字更是達到了史上最高的4566億日圓。同年就任社長的平井一夫大刀闊斧地實施結構性改革，裁掉了1萬5000名國內外員工。一方面賣掉了低迷不振的個人電腦業務，另一方面推動遭遇亞洲他國企業低價攻勢的電視機業務朝著「不比規模，追求差異」的高附加值戰略方向轉型。對高畫質的極致追求在歐美市場得到肯定，成功實現了扭虧為盈。
2017財年，反映主業獲利情況的經營利潤在時隔20年之後，實現了創歷史記錄的V型反轉。讓索尼起死回生的是遊戲和網路服務業務，這塊業務的並表銷售額已經超過了公司銷售總額的4分之1。
2011財年時，這塊業務的銷售額為8000億日圓，2017財年則成長了約兩倍，已成為營收占比最大的業務。索尼改變了單純銷售產品的模式，推出各種線上服務，成功構建了通過包月費制度獲得收益的業務模式。2014年推出的串流（streaming）式遊戲服務「PlayStation Now」的註冊會員數以年均40%以上的速度遞增，現已達到約70萬人。
2018財年，儘管「PlayStation4」的硬體銷售額有所減少，但憑藉遊戲軟體和網路服務的業務發展，依然實現了營收和利潤雙成長。遊戲和網路服務，再加上支撐經常性收入的音樂和電影，這三塊業務的銷售額幾乎已經佔據公司總營收的半壁江山。
「GAFA」襲來
據調查公司IHS Markit的資料顯示，包括PS4、任天堂「Switch」和微軟「Xbox One」等在內，2018年全球電視遊戲相關消費支出總額達到了470億美元（約5兆日圓），同比成長12%。据称，以遊戲軟體和網路服務為中心的相關市場在2019年也「有望實現進一步成長」（公司首席高級分析師史蒂芬倍利）。
不過，事業環境如今看似一帆風順，卻不知道好日子能持續多久。因為，Google在3月下旬已經宣佈，將在今年之內啟用可在平板終端和智慧手機上以串流方式體驗高畫質遊戲的服務平臺「Stadia」。不到一週之後，蘋果也宣佈將在今年秋天啟用固定費用制度的的遊戲服務平臺「Apple Market」。兩者的賣點都在於無需昂貴專用設備的「脫硬體化」。
十時CFO表示「一旦大家都發現是商機，那麼自然會有各種人參與進來。我們必須將威脅變為機遇」，強調了新的競爭者的出現並不意外。我們可以從中感受到一種自信，索尼率先開拓遊戲固定價格串流服務市場，在全球19個國家提供了數量占絕對多數的遊戲內容，奠定了不可撼動的業界地位，這正是索尼自信的源泉。
當然，索尼並沒有對形勢的變化坐視不顧。針對2019年度遊戲和網路服務業務的預計經營利潤將同比減少約300億日圓這一點，十時CFO在公佈決算報告的發佈會上解釋稱「大部分為新一代設備的開發費用」，並明確表示公司正在加速開發外界早有傳言的「PS5」（暫定名）。同時，在開發作為遊戲串流服務基礎的雲端技術方面，公司也將採取大膽的戰略，與遊戲機領域多年的競爭對手微軟公司展開合作。
要實現索尼追求的串流服務營收成長目標，必須實現兩個必要條件，一是豐富的遊戲內容，二是作為大前提的、具有吸引力的遊戲機。人們預測將於2020年投入市場的新一代遊戲機，到底能不能為消費者提供超越Switch、Xbox等競爭機型，以及Google和蘋果的新平臺的價值呢？對於遊戲和網路服務已成為核心業務的索尼而言，這將是一塊重要的試金石。
重視創造現金
「相較於利潤的成長，我們更在乎經營品質的提升。經營現金流是我們最重視的經營指標。」2018年5月，首次以經營最高責任人身份出席經營方針說明會的吉田憲一郎社長，明確表態稱將推進以行銷活動創造現金的重點經營戰略。從中期經營計畫來看，到2020財年末，公司將力爭在金融板塊以外的其他業務領域創造累計超過2.2兆日圓的經營現金流。
與遊戲同為引領V型反轉功臣之一的圖像感應器，今後既有可能成為推動公司進一步發展的引擎，也有可能成為妨礙公司發展的負擔。儘管智慧手機攝影鏡頭方面的需求一直在擴大，但智慧手機市場正逐漸從成熟走向衰退。由於智慧手機攝影鏡頭的個數不斷增多，還有感應器因為畫質提升需要而趨於大型化等原因，索尼的高性能感應器避免了市場需求的急劇減少，但今後有必要在自動駕駛等成長領域迅速開拓新的需求。
不過，這需要巨額的投資。吉田社長描繪了如下一幅戰略藍圖：從2兆日圓規模的經營現金流中，拿出1兆日圓投資於以圖像感應器為主的設備，然後用剩下的1兆日圓實施包括企業並購在內的戰略投資，獲得相關技術，以加強支撐經常性收入的遊戲內容和加強圖像感應器的競爭力。問題在於，如何不斷創造現金。
以電子產品為依託
在為期3年的中期經營計畫中，索尼把過去只是錦上添花的電子產品定位為能夠最穩定地創造經營現金流的「現金奶牛」。現金奶牛指的是，儘管市場的成熟導致缺乏成長空間，但即使不展開大規模的投資也能持續創造利潤的業務。不攀比規模、保持穩定盈利的電視機，以及率先切換到高端無反光鏡路線，從而在市場整體縮小的背景下享受著先行者利益的數位相機就屬於這類業務。
實際上，2018財年的現金流中，除了遊戲和網路服務外，扣除投資造成的現金流出部分後貢獻了最多現金流的當屬電視機、數位相機和智慧手機等構成的電子產品和解決方案。電子產品 目前承擔著不斷貢獻收入的責任，它支撐了需要巨額資金推進研究開發和設備更新的圖像感應器，以及需要持續投資以充實內容的遊戲、音樂、電影等業務。
不過，即使目前依然在虧損中掙扎的智慧手機業務最終實現了扭虧為盈，但本次中期經營計畫結束的2020財年以後，電子產品能否繼續產生穩定收益尚不得而知。
電視機、數位相機和智慧手機市場均已成熟，要想擴大收益，必須創造出蘋果iPhone那樣革命性的新產品。反過來說，也可以認為，正因為其具有足以掀起話題的潛力，所以才一直沒有放棄智慧手機業務。1968年推出的「特麗霓虹電視機」和1979年推出的「隨身聽」等，電子產品部門多年來推出了許多具有劃時代意義的產品，體現了「索尼精神」，而電子產品部門能否再現輝煌，將是決定索尼能否實現持續成長的關鍵所在。
創始人的告誡
「1993年9月，在盛田昭夫因腦溢血倒下的兩個月前，我曾有幸親耳聆聽他的教誨」。在首次以社長身份出席的經營方針說明會上，吉田社長在一開篇就提到了創始人盛田昭夫對他說過的話。據說當時盛田表示「索尼從美國身上學到了許多東西，應該再一次謙虛地向美國學習」。第2年，亞馬遜誕生。索尼雖然在1997年創下了前所未有的營收記錄，但當時對於即將到來的網際網路社會反應遲緩，給之後的經營造成了嚴重影響。
那份強調要在經營中保持危機感和謙虛態度，注重長遠眼光的演講已經發表1年有餘。吉田社長已帶領公司連續兩年打破歷史最高盈利記錄，而此時此刻，盛田昭夫的告誡必定聽起來更加清晰。
標題圖片：索尼公司社長吉田憲一，2018年2月（時事）
