日航，從破產到新生的歷程

日航緣何破產

引發日航（JAL）破產的直接導火線是2008年的雷曼兄弟事件。但是可以說，長期以來形成的無法抵擋這場危機的、脆弱的企業體質才是更為重要的原因。

比如，不得不大量保有效率低下的大型飛機。這裏所說的“效率低下”是指相對於需求而言，往往供給坐席過剩，即使低價銷售，許多航班還是會出現空座。不過，這主要是由於日本航空市場的特殊性引起的。在日本，長期以來，作為國內航線主力機場的羽田機場非常繁忙，必須採用大量運輸的方法來滿足需求。因此，有關方面鼓勵起用大型飛機航行。然而，在眾多地方機場相繼建成的情況下，需求的規模也呈現出多樣化趨勢，大型飛機再也未必稱得上是理想選擇了。

投資的失敗也是一個重要因素。儘管日航增設酒店等相關企業，希望通過提供綜合服務來提升競爭力，但由於對收益性預期不足，導致一些無望盈利的業務拖累了主業。此外，過去很長一段時間的匯率損失，也經常被作為日航經營不善的標誌而飽受詬病。

工會方面的問題也不能忽視。日航由於存在多個工會組織，所以除了複雜的勞資關係外，勞勞關係也令企業經營難上加難。另外，諸如因政治考慮而不得不開通某些毫無盈利前景的地方航線等，我們還能找出很多招致破產的其它因素。可以說，日航確實曾是一個存在如此之多問題的企業。

從寬大處理到依法整頓

為解決日航的經營危機，國土交通省於2009年8月成立了有識之士委員會（旨在改善日本航空經營狀況的有識之士會議），採用了較為寬鬆的處理辦法，要求JAL自行制定經營改善計劃。但是，恰好是在不久之後，民主黨政權誕生，在國土交通大臣（時任）前原誠司強有力的領導下，政府開始極其積極地介入到日航問題之中。

首先，前原大臣個人通過要求負責日航重建業務的再生工作小組，對日航實施了徹底的內部調查，在政府與金融機構共同出資成立了企業再生支援機構後，該項業務由支援機構接管。日航於2010年1月申請適用公司再生法，之後，在支援機構的企業再生支援委員長、擔任過多家倒閉企業財產管理人的瀨戶英雄律師的指揮下，經營重建工作得以有序展開。根據再生計劃，金融機構放棄債權（5,215億日圓），支援機構注入公共資金（3,500億日圓），股票進行100%減資。

日航重獲新生過程中關鍵的一步，是京瓷的創始人、與前原大臣交往密切的稻盛和夫出任日航董事長，指揮決策，運籌帷幄。稻盛和夫曾憑藉“阿米巴經營”方式將京瓷打造成了世界級的大企業，其經營能力為日航的重生做出了巨大貢獻。比如，過去日航在考量收支時，一直以航線網路整體為單位，忽視了各條航線的單項收支。對此，稻盛和夫嚴格強調了把握各條航線收支的重要性。同時，舉辦幹部為中心的學習會，意圖大力提升了大家的經營意識。如果沒有稻盛和夫與瀨戶英雄，日航的經營改革無疑將會舉步維艱。

工會組織的協作配合

除了把握各條航線的收支外，讓我們看看具體還實施了哪些改革。

首先，大幅調整了飛機編制，賣掉了效率低下的大型飛機，採用了以波音737、767等中型機為主力的機群。結果，只持有大型飛機駕照的高齡飛行員不得不離開工作，引發了後來的訴訟問題。

關聯企業也被相繼出售。相當數量的關聯企業被出售，其中還包括在收益和發展前景上被認為都很不錯的信用卡子公司JAL CARD等企業。對此甚至有人認為，當日航重生之時，放棄這些優良子公司的行為或許會為將來埋下巨大的禍根。

在這一過程中，日航還實施了大幅裁員。公司曾數次徵集自願辭職人員，相當一批人應招並離開了公司。

留下來的員工的薪酬也被削減，比競爭對手全日本空輸（ANA）低了兩成左右。薪酬體系開始按能力高低區別對待，飛行員和空服員的待遇也受到了大幅調整。尤其是針對飛行員，取消了過去一直飽受詬病的包車接送待遇。此外，過去即便沒有乘務工作，也會被視作從事了一定時間的乘務工作而獲得報酬，但現在也被改為了按照實際工作時間支付報酬。

鑑於強大的工會組織的存在，上述改變在過去是難以想像的。如今之所以成為了可能，一方面是由於來自支援機構這一外部的力量，在說服工會方面發揮了強大的交涉能力；另一方面，工會組織也對日航的未來抱有巨大的不安，從而有意協助改革了。

大幅削減養老金的行動也費盡了周折。經過反覆交涉後，最終取得了在職人員削減50%，退職員工削減30%的成果。儘管在職人員會感到不公平，但無論如何，實現了改革就是一項具有重大意義的壯舉。

經過上述種種努力，2009年度（2009年4月-2010年3月）還背負著1,337億日圓經營赤字的日航在2011年度（2011年4月-2012年3月）創下了2,049億日圓的營業利潤，實現了超乎想像的V字型好轉。即使在全球範圍來看，這也是非常罕見的優秀業績。而且這期間還遭遇了2011年東日本大地震這樣的突發事件。針對這一結果，業界周邊甚至發出了妒忌之聲。就在即將重新上市之際，圍繞因經營危機時的赤字結轉而獲免繳納法人稅等問題，日航遭到了種種批判，而自民黨的航空問題項目小組則議決反對日航重新上市、擴充地方航線等，以致構成了對日航重新上市的阻礙。

重獲新生的日航，自主治理是一大課題

話說回來，今年9月19日，日航成功實現了重新上市。從此將開始真正的二次起步。對日航而言，今後將面臨哪些課題呢？

首先是如何尋回因破產而蒙受了巨大損失的原股東的信任。日航今後也必須真誠對待這些股東們所付出的犧牲。不僅是個人股東，更重要的問題在於如何恢復機構投資者的信任，獲得穩定忠實的股東。長期性的經營戰略對航空事業具有重要意義，而資力雄厚的忠實股東是不可或缺的前提。

其次是公司內部的自主治理問題。針對長期以來付出了巨大犧牲、全力投入企業重建的員工，如果不給予一定的慰勞，就無法保持公司內部的活力，這是事實。但社會對日航的一舉一動都非常關注，會用嚴厲的目光來看待有過破產經歷的企業。同時，員工意識再次變得散漫的問題也並非沒有可能發生。可以認為，如何約束管理以避免發生上述問題將是一項極為困難的工作。

此外，更重要的問題是當稻盛和夫、瀨戶英雄等所謂的“外部”力量消失後，如何實施自主治理，能否像原來一樣嚴格執行。尤其是與工會組織的談判，在失去了砝碼或經營發展非常順利的情況下，應如何處理經營成果，乃是今後的重大課題。

另外，還有一個正在訴訟之中的裁員解聘問題。根據判決結果，改革也有可能出現倒退，未來的道路依然充滿坎坷。經營決策者和普通員工是否能夠帶著這種前途多難的意識繼續前進，將極大地影響日航未來的成敗。

最後，針對日航是否應該重開地方航線的爭論再補充幾句，筆者認為，這些航線原本是政府負責維持的，將其委託給民間企業的行為本身恐怕就存在問題。伴隨日航的重生，航空政策本身也正受到重新考問。