廉價航空公司（LCC）能在日本紮根嗎

2011年9月訪問日本的外國人數與前年同比減少了24.9%，為53萬9千人。雖說是七個月來的持續下降，但減少率在縮小。儘管如此，震災造成的影響依然很大。

在外國遊客持續減少的情況下，國外的廉價航空公司（LCC）進軍日本，國內的LCC事業活躍開展，人們期待它對刺激經濟帶來積極作用。但是，對於LCC是否真的能在日本紮根則尚有疑問。

昂貴的機場使用費和機票流通成本

日本航空公司、澳洲航空公司集團的澳洲捷星航空公司、三菱商事聯合發表成立捷星（日本）航空公司。日本航空公司的大西賢社長和捷星航空集團的CEO布魯斯•布加南在宣布成立的記者會上。 （2011年8月）

首先從制度方面的問題來說，從國際標準來看，機場使用費等成本依然很高。澳洲捷星航空公司的執行長（CEO）布魯斯・布加南（Bruce Buchanan）指出，日本的機場地面業務費用標準是澳洲的6倍、新加坡的8倍。如果轉嫁到旅客身上，就會拉LCC需求者的後腿。現在，關西機場已經開始修建LCC的專用航廈，成田機場也表示有這個意向。而現在的關注點就是到底能在多大程度上降低這種成本。

還有，LCC的原則基本上是要求乘客自負其責。在機場，需要自己走到入口，要自己前往機艙口。訂票也以網路自購為主。進軍日本的LCC方面，也在打入前的市場上看到了日本市場的特殊性，於是通過旅行社提高了出售機票的比例。但是這就會提高流通成本，作為不想提高成本的LCC來說，會試圖使LCC市場盡快成熟；還有一個就是日本人的感覺能否跟得上的問題。

大航空公司旗下的LCC能成功嗎

全日空和馬來西亞的亞洲航空公司聯合宣布成立亞洲（日本）航空公司。這是在記者會後，全日空社長伊東信一郎和亞洲航空集團CEO東尼・費爾南迪斯(Tony Fernandes)與客艙乘務員一起合影。（2011年7月）

LCC本身的形態方式也有其困難的一面。

日航公司與捷星公司聯合成立的捷星（日本）航空公司、全日空與亞洲航空公司聯合成立的亞洲（日本）航空公司，以及全日空原來作為本公司集團的LCC而成立的密桃航空公司，雖然參與的程度不同，但這些LCC都是現有的大航空公司作為新品牌而創立的。這是因為日本的航空市場對國外的參與設置了很高的壁壘，因而它們必然會通過與日本的航空公司攜手以跨越障礙（當然，這不是日本特有的情況）。另外，作為日本的航空公司，也不能無視LCC的實力。可以說，作為應付手段，選擇了先從攜手聯合開始的戰略。

歷史上，這種大公司創設的LCC取得成功的事例極少，基本上難逃失敗的命運。而獲得成功的罕見案例也正是澳大利亞航空公司作為LCC品牌設立的捷星航空。但即便是捷星航空公司，真正的勝負還要看在今後航線等業務規模大幅擴大之後，能否和現在一樣，在組織內部維持並提高充滿活力且臨機應變的經營狀態。

保證獨立性和航線競爭問題

判斷大公司旗下的LCC能否獲得成功，通常會從以下兩點加以審視。這就是污染（contamination）與同類相殘（cannibalism）。

在成立亞洲（日本）航空之前，全日空就成立了以關西國際機場為據點的LCC蜜桃航空。這是在宣佈公司名稱的記者會上，全日空出身的CEO井上慎一以飛行員形像出鏡。 （2011年5月）

所謂污染，是指現在的大航空公司作為母公司與LCC公司之間是否能保持人員獨立性的問題。如果從現在的公司把人材調到LCC，或是以別的什麼形式施加影響，那麼作為LCC最重要的革新性與機動性得不到發揮的危險性極大。在這點上，全日空公司集團的蜜桃航空也不完美。

而所謂的同類相殘，是說與現在的大航空公司在航路上產生競爭。由於分流不充分，發生互相爭奪商機，最壞的後果是導致兩敗俱傷的狀況。比如，亞洲航空（日本）申請開業，公佈了預定的班機路線。按該計劃，在申請的5條路線中，除了成田―釜山航線以外，成田―札幌線、成田―福岡線、成田―那霸線、成田―首爾線的4條航線都與全日空的主體處於競爭狀態。據說澳洲捷星為了避免在公司集團中自相殘殺的發生，隨時創造相互協商的機會並作出經營判斷，但若規模發展擴大，這些做法究竟能產生多大效果，還有待於今後的觀察。

總之，實施雙品牌是非常困難的。為了徹底加以區別，需要構築一個甚至能使雙方員工完全無視相互間關係的工作環境。而如此徹底化的要求在日本市場上到底能否行實現？日本人向來把積極回應顧客的需求作為美德，即便與原本業務無關，也有一種要盡量回應顧客要求的傾向。其結果是很可能會造成提供“而外”服務，這與LCC最大限度降低成本的要求是相悖的。

LCC也會給乘客帶來風險

LCC為乘客帶來的風險，是LCC在收支核算的判斷上毫不留情，對撤銷航班路線也非常迅速，毫無遲疑。當然，現有的航空公司也擺脫了政治上的障礙，能更快地做出經營上的判斷，但一般認為仍不能與LCC相比。

此外，LCC還經常對收支上不賺錢的航班，在起飛前決定停飛。這是對日本人來說非常重要的一點。比如，在休假方式上日本與歐美、特別是與歐洲的做法有很大不同。歐洲的假期長達一個月，即使不得已做出一兩天的計劃調整也不會受太大影響。但是日本人休假的方式，其主流是最大限度地有效利用極短的幾天休假。在這種情況下，如果預定航班被取消的話，會給日本旅客帶來無可挽回的損失。如果LCC將以往的慣例習以為常地運用於日本市場，估計旅客必會產生極大顧慮，無法利用LCC旅行的群體也就有可能擴大。

天馬航空針對國外LCC採取的營銷戰略

天馬航空充實了往返成田機場的航線。2011年10月，北海道（新千歲、旭川）航線開航。此外，福岡航線（12月）和那覇路線（2012年2月）也將開始運營。

另一方面，不在大航空公司旗下的國內LCC情況如何呢？讓我們看看有代表性的天馬航空吧。10月30日，天馬航空在擴充以成田為基點的國內路線網的基礎上，在北海道航線上打出了相當於長途汽車價格的低價位，引起了轟動。在此之前，所謂廉價也就是比大航空公司票價便宜幾折而已，並沒有引起多大話題。而今則是相當程度地意識到國外LCC的存在，從而採取了有針對性的營銷戰略。只是天馬航空追求規模經濟（利益）上還做的遠遠不夠。雖然的確是擴充了新跑道，但在收益最高的羽田機場，依然受到起降航班數供給額度的限制，擁有既得權益的大航空公司佔據優勢的狀況沒有改變。與羽田機場相比，如何誘導旅客前往被認為交通不便的成田機場，是迫在眉睫的問題。在交通上有諸多不便的關西機場與伊丹機場相比，也面臨同樣的問題。

經營者的領導力是LCC成功的關鍵

最後我想指出，LCC 成功與否的關鍵在於經營者的領導力。亞洲航空公司有CEO托尼•費爾南迪斯、捷星航空有CEO布魯斯・布加南、日本天馬航空的西久保慎一等即是這樣的領導人物。與國內大公司合資成立的亞洲航空（日本）以及捷星航空，到底其經營者是否像費爾南迪斯、布加南那樣，置身於一個能夠發揮統帥力的體制之中呢？相反，天馬航空公司對從經營IT企業轉行到經營航空公司的西久保慎一的行動，能否發揮出何等有效的建言功能呢？這些都是值得關注的。