El empleo a la japonesa, fruto de la democratización

El sistema de empleo japonés se enfrenta a duros vientos en contra. Aunque antaño fue aclamado como la fuente de la competitividad industrial de la nación, desde entonces se le ha culpado del estancamiento a largo plazo de la economía japonesa. A mediados de la década de 1990 la reforma estaba en el aire, mientras expertos y gurús pedían un cambio hacia una remuneración y un ascenso “basados en el rendimiento”. Esos llamamientos al cambio sistémico continúan hoy en día, aunque enmarcados en una terminología siempre cambiante (empleo basado en el trabajo, gestión del capital humano, etc.).

¿Cuáles son, objetivamente hablando, las similitudes y diferencias entre estas últimas reformas y las promovidas y llevadas a cabo en la década de 1990? Esta pregunta proporciona una buena plataforma de lanzamiento para un estudio histórico. Sin duda, una perspectiva histórica del sistema de empleo japonés nos ayudaría a comprender dónde nos encontramos hoy y por qué. Sin embargo, me parece que la gente está tan ansiosa por olvidar el pasado que ni siquiera es capaz de plantearse preguntas tan fundamentales. Todo el mundo suelta palabras de moda para evocar el futuro. Pero a falta de una narrativa histórica coherente que conecte el pasado con el presente, surgen uno tras otro nuevos términos que connotan prácticamente lo mismo, mientras seguimos dándole vueltas a la cabeza.

Más allá del determinismo cultural

Ciertamente, hay temas comunes en todos estos llamamientos a la reforma. Entre ellos destaca la crítica al tratamiento del personal según la antigüedad o la edad. He aquí un ejemplo típico:

“El tratamiento del personal, incluyendo la asignación, la promoción y los aumentos salariales, debe ser tal que maximice los incentivos para que los empleados desarrollen y demuestren sus capacidades. Uno de los problemas del sistema de antigüedad es que faltan tales incentivos”.

La cita anterior procede de un informe (en japonés) titulado Gestión meritocrática: teoría y práctica, publicado por la Federación Japonesa de Asociaciones de Empresarios (Nikkeiren, absorbida luego por la posterior Keidanren). Salió a la luz en 1969, en pleno periodo de rápido crecimiento de Japón. Sin embargo, parece como si hubiera podido escribirse ayer.

La base fáctica de esta crítica duradera es difícil de precisar. La razón es que tendemos a considerar el sistema de empleo japonés como algo inextricablemente arraigado en la cultura tradicional japonesa, en lugar de como una fase de un proceso histórico.

Términos como “empleo de por vida” y “sistema de antigüedad”, que han llegado a definir las prácticas laborales japonesas, tienen su origen en una obra de 1958 titulada The Japanese Factory (La fábrica japonesa), de James Abegglen. Significativamente, el autor era antropólogo. Acuñó términos que encapsulaban (con bastante elegancia, todo hay que decirlo) ciertos entendimientos, por vagos que fueran, entre la organización y sus miembros individuales. Fueron estos términos, más que cualquier descripción precisa de la evolución de las políticas de personal de Japón, los que se impusieron y llegaron a definir nuestra comprensión del sistema de empleo japonés.

En resumen, se ha interpretado que las prácticas japonesas en materia de personal reflejan la persistencia de una jerarquía social basada en la edad dentro de la “comunidad” única de la empresa japonesa. Esta interpretación, aunque no carece de un núcleo de verdad, está demasiado contaminada por el determinismo cultural, y nos ha privado de una perspectiva histórica cronológica sobre la cuestión.

El movimiento laboral y el nacimiento del Sha-in

Mi reciente libro Nihonteki koyō shisutemu o tsukuru 1945-1995: oraru hisutorī ni yoru sekkin (La construcción del sistema de empleo japonés, 1945-1995: un enfoque de historia oral) es un intento de reconstruir una historia cronológica del sistema de empleo japonés tras la guerra mediante el análisis de unas 200 entrevistas a 100 participantes a lo largo de dicha historia.

Hay una razón por la que he elegido 1945 como punto de partida de este relato histórico. Fue en diciembre de 1945, apenas unos meses después del final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se promulgó la Ley de Sindicatos para legislar las reformas laborales que la Ocupación estadounidense perseguía entonces como parte de su campaña para democratizar las instituciones japonesas. Una vez promulgada la ley, que garantizaba a los trabajadores el derecho a organizarse, a la negociación colectiva y a la huelga, comenzaron a formarse sindicatos en gran número.

Los sindicatos recién formados llevaron a cabo sus campañas de forma militante y muy pública, impulsados por el descontento reprimido de los trabajadores. Uno de los principales objetivos del movimiento era abolir la “distinción de clases” entre shoku-in, o empleados de cuello blanco, y kō-in, o trabajadores de cuello azul, que había persistido hasta entonces. La división de los empleados entre élite y no élite se veía en las estructuras salariales (los shoku-in recibían salarios mensuales mientras que los kō-in recibían jornales diarios) e incluso en la designación de comedores y entradas separados. El resentimiento por tal discriminación se había acumulado a lo largo de los años y, con el nacimiento del movimiento laboral, estalló en una campaña concertada para abolir la distinción.

En Occidente, los sindicatos de obreros y de empleados se desarrollaron por separado. En Japón, eran miembros de los mismos sindicatos, y mientras que esto iba erosionando su identidad de clase, esta etapa dio lugar a la aparición de una nueva clase inclusiva de empleados, los sha-in, que englobaba tanto a los shoku-in como a los kō-in.

El distinguido economista laboral Koike Kazuo documentó el fenómeno. Sus análisis comparativos internacionales de los perfiles salariales descubrieron que la fuerte correlación entre antigüedad, o edad, y salarios no era en absoluto exclusiva de Japón. En Occidente, sin embargo, se limitaba a los trabajadores de cuello blanco. En Japón, se observaba también entre los trabajadores de cuello azul, que ganaban ascensos y aumentos a medida que se graduaban en trabajos más difíciles, siguiendo una trayectoria profesional de “cuello blanco”.

Por supuesto, este cambio no se produjo de la noche a la mañana. Aunque los sindicatos habían derribado el muro que separaba a los shoku-in de los kō-in, los antiguos kō-in tuvieron que luchar mucho para conseguir un trato igualitario dentro de la empresa. Si no hubiera surgido un sistema de personal para satisfacer las aspiraciones colectivas de este grupo, las intensas luchas laborales que persistieron hasta la década de 1960 probablemente habrían continuado y se habrían intensificado.

Los trabajadores y la administración, sobre todo en las grandes empresas, iniciaron una larga serie de consultas a partir de los años sesenta. El propósito era desarrollar un nuevo sistema de personal aplicable a todos en la categoría inclusiva de sha-in. La razón por la que las negociaciones se prolongaron tanto es que no fue fácil encontrar un terreno común y acordar un sistema aceptable para la administración y para los diversos miembros de los sindicatos, dados la frecuente divergencia en sus intereses y valores.

De la retribución por funciones a la retribución por capacidades

Un reto clave fue establecer un mecanismo interno de evaluación y clasificación para determinar la posición y el trato de cada sha-in dentro de la empresa. El mecanismo que surgió ha sido descrito erróneamente como “sistema de antigüedad”, una simplificación excesiva que ha dado lugar a estereotipos y malentendidos. Examinemos su desarrollo.

La eliminación de la distinción entre los trabajadores de cuello blanco y los de cuello azul en las empresas japonesas creó un clima de competencia muy diferente del que existía en las empresas occidentales, donde los nuevos empleados se veían clasificados desde el principio en función de su formación educativa. En Occidente, los trabajadores de cuello blanco de élite en la vía de la administración se encontraban en un entorno ferozmente competitivo, pero la situación era muy diferente para los trabajadores de cuello azul.

Para sentar las bases de la competencia entre los sha-in, primero era necesario establecer una comprensión común sobre lo que constituye el mérito. A continuación, las empresas necesitaban desarrollar un sistema de clasificación basado en esa comprensión compartida, un aparato de gestión para colocar y ascender a los empleados, y un conjunto de criterios claros para evaluarlos y determinar sus niveles salariales. Los beneficios de un sistema tan claro son evidentes, pero para construirlo se requería, en primer lugar, una relación de confianza mutua entre los empleados y la administración y, en segundo lugar, un acuerdo entre ellos sobre las condiciones para la igualdad de oportunidades y una evaluación justa. Todo esto llevó su tiempo.

En las décadas de 1950 y 1960 la mayoría de las empresas japonesas se hallaban orientadas hacia el sistema occidental de asignar grados salariales a cada puesto de la empresa y hacer del puesto de trabajo (shokumu) el principio organizador del lugar de trabajo. En última instancia, sin embargo, no les fue posible construir una política de personal integrada que dependiera de un concepto tomado de Occidente. No obstante, se obtuvieron algunas experiencias y datos valiosos en el proceso de observar científicamente el lugar de trabajo y analizar cada puesto. En las décadas de 1970 y 1980, con la ayuda de esa información, la industria japonesa procedió a desarrollar su propio sistema de personal que combinaba la remuneración basada en el puesto de trabajo con un trato vinculado al progreso de cada empleado en la escala del shokunō, o capacidad laboral.

La democratización del lugar de trabajo

Las investigaciones revelan que las empresas japonesas ya contaban con sistemas de evaluación interna y remuneración por méritos en los días inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial. ¿Cuál era entonces la diferencia fundamental entre el concepto de shokunō y los conceptos existentes de habilidad o mérito?

En lugar de confiar en la oficina central o en asesores externos para formular criterios generales, cada empresa adoptaba un proceso autógeno ascendente, recurriendo a empleados veteranos para que redactaran descripciones detalladas de su trabajo y enumeraran las destrezas y capacidades requeridas en cada nivel sucesivo. Esto constituía la base de la escala salarial de la empresa. La implicación de la administración central y de los sindicatos se limitaba a alentar y apoyar la aparición de este orden autógeno.

El orden en el lugar de trabajo que surgió de forma autógena durante esta época fue la respuesta de la sociedad empresarial japonesa a la cuestión de cómo garantizar la igualdad de oportunidades y una remuneración justa para todos los empleados. Fue la realización de la democracia de posguerra en el lugar de trabajo.

Por supuesto, los críticos han argumentado que estas reformas democráticas se vieron deformadas por la dinámica de la “comunidad” corporativa japonesa. Y sin duda es cierto que la competencia interna, por autógena que fuera, era a menudo excesiva. Sin una clasificación inicial de los empleados, el número de competidores por los puestos directivos aumentó, y la tasa media de ascenso se ralentizó hasta el punto de que la mayoría de los aumentos salariales eran automáticos y, por tanto, estaban efectivamente ligados a la antigüedad (es decir, a la edad).

Aun así, ni siquiera los críticos del sistema laboral japonés de la posguerra creen que las empresas japonesas deban clasificar a sus empleados como de élite o de no élite desde el momento de su contratación (cualquiera que lo pensara se avergonzaría de decirlo públicamente). Supongo que una razón clave por la que las reformas de los noventa nunca parecieron alcanzar sus objetivos es que existe un apoyo generalizado al mecanismo de clasificación interna del sistema existente, con su rechazo democrático de las vías de élite y no élite, como cimiento del sistema de empleo japonés.

Otra razón por la que la reforma se ha estancado es que los sistemas occidentales de personal orientados a empleados de élite o de no élite se adaptan mal al entorno de las empresas japonesas, donde no existe esa distinción. Muchas empresas pensaron que podrían superar este problema introduciendo poco a poco ciertas prácticas occidentales, pero mientras no se modificaran los cimientos democráticos, dichas reformas no lograrían arraigar. Esta ha sido la situación durante los últimos treinta años.

No estoy a favor de una reforma radical según el modelo occidental, ni abogo por un retorno al sistema de gestión de personal basado en el shokunō. La única forma de hacer frente a los retos a los que se enfrentan las empresas japonesas en la actualidad es replantearse los conceptos de mérito, igualdad y equidad y reconstruir un sistema de personal democrático desde cero. Un estudio retrospectivo creativo del sistema de empleo japonés es esencial para este fin.

(Publicado originalmente en japonés y traducido al español de la versión en inglés. Imagen del encabezado: empleados en huelga forman un piquete frente a la sede de Mitsui & Co., Tokio, 24 de junio de 1965. © Jiji Press)