La decadencia de Sony

¿Qué le ha pasado a 'nuestra' Sony?

Sony no logra remontar. En el balance empresarial del año fiscal 2013 que dio a conocer en febrero de 2014, la firma japonesa revisó considerablemente a la baja las previsiones de sus ganancias consolidadas de un superávit inicial de treinta mil millones de yenes a un déficit de ciento diez mil millones de yenes. Aunque estos resultados incluyen las ganancias de la venta de las acciones de la empresa afiliada M3, Inc., de los títulos de la firma DeNA Co., Ltd., del edificio de las oficinas centrales de Estados Unidos y del que albergaba la sede original de Sony en Shinagawa, Tokio, representan un déficit de tres años consecutivos en el Departamento de Electrónica. La situación era tal que incluso se llegó a ironizar acerca de si el negocio principal de Sony era la venta de sus bienes.

Los teléfonos móviles y la videoconsola PS4, a la venta desde marzo, están mostrando buenos resultados, pero no como para anunciar enérgicamente la recuperación de Sony. Además, estos productos no son un reflejo de la estrategia básica de la empresa que determina el rumbo de la firma, que al fin y al cabo es lo más importante.

El 27 de enero de 2014 la agencia estadounidense de calificación de riesgo Moody's rebajó la calificación crediticia a largo plazo de Sony, siguiendo a otra agencia, Fitch Rating, que calificó sus bonos como "basura". En la actualidad, la empresa nipona sufre el estigma de ser una firma en la que no conviene invertir, algo que le ha impuesto el mundo de las finanzas. Decir que la culpa de la decadencia de Sony reside exclusivamente en el presidente Hirai Kazuo, que asumió el cargo en abril de 2012, es excederse. Veamos en qué momento comenzaron a producirse cambios en la compañía.

El auge de Sony bajo la dirección de Idei Nobuyuki y la generación digital

A juzgar por los resultados y el precio de las acciones, podría decirse que Sony vivió su época de auge en el año 2000 bajo la dirección del presidente Idei Nobuyuki. Fue elegido en 1995 para este cargo, y adelantó así a otros 14 directores que podían acceder al puesto de acuerdo con el orden jerárquico vigente. A sus 57 años se convirtió en el primer líder de toda la historia de Sony cuya andadura profesional se limita exclusivamente a esta firma, donde había comenzado trabajar como oficinista en su juventud. Precisamente un año antes de que la firma cumpliera su cincuenta aniversario, Idei comenzó a proclamar en voz alta consignas a favor de la "renovación" y lo que él mismo decidió denominar "Digital Dream Kids"; es decir, los niños de la generación digital a quienes maravillaban los productos electrónicos.

Idei hablaba con emoción acerca de que los integrantes de Sony debían ser como los niños de la generación digital y sentir fascinación por las nuevas tecnologías, para que la firma se convirtiera en una empresa capaz de hacer realidad los sueños de estos jóvenes, los clientes del mañana.

Como primer paso hacia la digitalización, Idei proclamó el regreso de Sony al negocio de las computadoras personales, y en 1996 el primer ordenador de la serie VAIO tuvo una buena acogida cuando se presentó en Estados Unidos. Además, Idei se percató de las posibilidades que ofrecía Internet, que en aquel entonces cobraba fuerza, y de la importancia de conectar los equipos informáticos y audiovisuales de Sony a esta red. Por este motivo, en noviembre de 1995 fundó Sony Communication Network, So-net en la actualidad.

En lo que a contenidos se refiere, Sony fundó la discográfica CBS Sony Records (Sony Music en la actualidad) en 1968, y la productora cinematográfica Columbia Broadcasting System Inc. (posteriormente Sony Pictures) en 1989. En cuanto a equipos, desarrolló los reproductores de CD y MD walkman, videoconsolas, los ordenadores VAIO, las cámaras de vídeo handycam, cámaras fotográficas digitales y las tarjetas de memoria memory stick. En aquel entonces, todos los productos estaban diseñados para formar una red. De hecho, si tenemos en cuenta que el reproductor musical iPod de Apple salió a la venta en 2001, vemos que durante la segunda mitad de la década de los noventa Sony disponía de todo lo necesario para materializar su idea de los "Digital Dream Kids".

La falta de productos históricos conectados a Internet

Esta visión avanzada de Idei Nobuyuki surtió efecto: en el 2000, año en que surgió la burbuja de la red, Sony registró resultados superiores a su máximo histórico, y el precio de las acciones, que era de 4.240 yenes antes y después de que el presidente asumiera su cargo, alcanzó los 13.000 yenes. Sin embargo, Sony no produjo ningún artículo con conexión a Internet posteriormente. Además, se quedó atrás en la producción de televisiones de pantalla plana, y comenzó a enviar de manera incoherente a las tiendas productos a los que les faltaba algo. El primer sector que abandonó a una empresa con semejante carencia del sentido de la velocidad fue el mercado de valores.

El 24 de abril de 2003 se dio a conocer que los beneficios comerciales consolidados del ejercicio fiscal anterior se habían situado por debajo de los cien mil millones de yenes respecto de las expectativas convencionales, y que incluso las previsiones para marzo de 2004 serían de un 30 % menos en comparación con el resultado del período anterior. Por este motivo, los inversores comenzaron a vender sus acciones de Sony el día siguiente. En los mercados bursátiles, las acciones de Sony continuaron situándose por debajo del límite mínimo para la compraventa, y la cotización de estas bajó repentinamente hasta situarse finalmente en 3.220 yenes. Este fenómeno desencadenó el denominado "Shock Sony". Además, para salvar la situación, durante la campaña comercial de Fin de Año se pusieron a la venta al mismo tiempo el grabador de DVD Sugoroku y el disco duro con grabador de DVD incorporado PSX de Sony Computer Entertainment. Sin embargo, lo que ocurrió fue que ambos productos se quitaron el uno al otro la cuota de mercado en el ámbito de los dispositivos de grabación, y se puso de relieve la incapacidad del liderazgo para coordinar los distintos departamentos en una época de importancia.

La trampa del éxito

Uno se pregunta por qué Sony no fue capaz de habilitar rápidamente sus dispositivos digitales para conectarse a Internet pese a disponer de líneas de productos mucho mejores que Apple en 2003. Si analizamos detenidamente la situación de la empresa en aquel entonces, podremos darnos cuenta de que los éxitos del pasado fueron el origen del fracaso.

La firma japonesa era el mayor productor de discos compactos del mundo y cosechaba éxitos también gracias a los CD y los MD con sus reproductores walkman. Además, ambos formatos se habían desarrollado bajo el liderazgo de Ōga Norio, expresidente de la empresa. Dispositivos con disco duro como el iPod negaban la existencia de los CD y los MD, e implicaban un adiós a las ventas de compactos y los walkman que utilizaban discos de pequeño tamaño.

Por otro lado, la discográfica Sony Music, que trabajaba con artistas famosos como Michael Jackson, veía en las descargas de Internet un grave conflicto de intereses. Además, para los grandes artistas de la música vender sus canciones por separado en la red era algo fuera de toda cuestión, dado que consideraban que producir un álbum en el que los temas quedaban unificados bajo un determinado concepto era un acto de creación. Las discográficas, por su parte, sabían que vender varias canciones juntas era un truco para dar salida a aquellas que quizás no registrarían grandes ventas, y se enfrentaban a problemas de mayor sustancia, como la protección de los derechos de autor, el negocio más importante en su industria, en las descargas musicales.

El negocio de los televisores se enfrentaba también a un grave conflicto de intereses. En 1996, Sony consiguió desarrollar las televisiones de pantalla plana con tecnología de tubo de rayos catódicos de rejillas de apertura Triniton y cosechó grandes exitos en todo el mundo con su serie Wega. Aunque Sony era consciente de que los televisores del futuro serían de pantalla plana, tenía dudas acerca de deshacerse de la tecnología existente que le estaba aportando beneficios y decantarse por el desarrollo de pantallas planas, algo todavía incierto y que requería una gran inversión de capital. El éxito de la tecnología de tubo de rayos catódicos fue el causante de que la firma pospusiera el momento de pasarse a la fabricación de pantallas planas.

Vemos que en esta época Sony generó un conflicto de intereses entre su fuerte modelo de negocios y los éxitos del pasado, por un lado, y la digitalización y la habilitación de la conexión a Internet en los diferentes dispositivos electrónicos, por el otro; esto impidió que se produjeran innovaciones. Dicho de otro modo, cayó en la trampa del éxito que dificulta introducir innovaciones y decantarse por un modelo de negocios que niegue los logros del pasado cuanto mayor es el éxito conseguido por una empresa.

Una revolución en la gobernanza carente de éxito

La trampa del éxito de la que hemos hablado surge del antagonismo entre la oficina central, que exige una optimización total, y el sector de operaciones, que busca una optimización parcial de su propio alcance. Sin embargo, en torno a 1997 Idei Nobuyuki separó la figura del director, que unifica la administración en su conjunto, de la del director ejecutivo, que hace lo propio con el sector de operaciones, y diseñó un mecanismo que permite fijar ideas que superan los conflictos de intereses en las operaciones. El diseño de una estrategia empresarial que reflexiona sobre la dirección de la empresa en su conjunto aseguró la existencia de una garantía institucional para materializar el concepto de los "Digital Dream Kids", superando el conflicto de intereses con el sector de operaciones mediante la separación de la administración diaria de los negocios de este. Si el presidente hubiera tomado decisiones, habría podido llevarlo a cabo.

Con todo, el plan de regeneración administrativa liderado por Idei Nobuyuki no tuvo éxito, y el déficit del Departamento de Electrónica no mejoró. Las acciones descendieron hasta los 3.000 yenes; en 2005, se alzaron voces que cuestionaban con dureza su responsabilidad, en los mercados bursátiles, entre los antiguos empleados y aquellos que todavía trabajaban en Sony, e incluso en los medios de comunicación de Japón y del extranjero especializados en temas económicos. En junio de ese año, Idei renunció a la presidencia, que compaginaba con el cargo de director ejecutivo, y asumió el puesto de máximo asesor.

En aquel entonces resultó incomprensible que Idei no asumiera claramente la responsabilidad de los malos resultados, como tampoco se entendió la elección de su sucesor. Independientemente de que la insatisfacción de los mercados bursátiles y los consumidores residiera en el déficit existente en el Departamento de Electrónica y en la falta de una línea de dispositivos con conexión a Internet, se eligió para tomar las riendas de la empresa a Howard Stringer, una importante figura en los negocios relacionados con el cine y la televisión.

El lema de Howard Stringer relativo a la unificación de Sony, "Sony United", habría tenido que recibir una buena acogida de no ser porque, aunque el presidente abogaba por la unificación de Sony como empresa, no tenía ideas relacionadas con la ingeniería para el desarrollo de dispositivos que usaran Internet sin problemas. Con el fin de superar estas carencias, se eligió como director de operaciones a Chūbachi Ryōji, del campo de la tecnología; sin embargo, no se tienen indicios de que se produjeran esfuerzos conjuntos de unificación entre ambos cargos.

Al final, ambos dimitieron de sus cargos en 2012, después de que se acumulara un déficit durante cuatro ejercicios fiscales consecutivos (el total ascendió a 919.300 millones de yenes). El precio de las acciones, que rondaba los 3.000 yenes cuando Stringer y Chūbachi habían asumido sus puestos, descendió temporalmente por debajo de los mil, algo que afectó gravemente a los accionistas. Sin embargo, en lugar de asumir la responsabilidad de lo ocurrido, ambos se retiraron a puestos en el Consejo de Administración tras recibir una gran retribución.

El desequilibrio entre la ambigüedad de la responsabilidad administrativa y la capacidad de gestión y las estrategias necesarias

Los problemas propios de la decadencia de Sony residen en la ambigüedad de la responsabilidad administrativa y el desequilibrio existente entre la capacidad de gestión y las estrategias necesarias para ello, y se dan también en otros fabricantes japoneses.

El problema que planteó el denominado "Shock Sony" fue la remodelación de su Departamento de Electrónica mediante el desarrollo de productos que se parecían a otros que ya había fabricado y la integración sin problemas de los dispositivos y el software. Tanto el eslogan "Sony United" como el lema "Digital Dream Kids" giraban precisamente en torno a esto. Sin embargo, ni Idei Nobuyuki ni Howard Stringer ―ni el nuevo presidente, Hirei Kazuo― son verdaderos ingenieros.

Podría decirse que no tenían la suficiente pasión hacia las nuevas tecnologías ni asumieron los riesgos necesarios para materializar su visión, aunque esta fuera extraordinaria. La autobiografía de Steve Jobs nos obliga a pensar en la importancia de la tenacidad respecto a los detalles del manejo y la conexión sin dificultades de los distintos dispositivos a la hora de crear nuevas uniones de este tipo.

Cuando se modifican los paradigmas de la tecnología, es necesario que la persona que ejecute las estrategias sea un líder con un gran interés en los detalles de los dispositivos que se van a crear y en que estos se puedan conectar a Internet, más que un artífice de discursos y eslóganes inteligentes. Lamentablemente, en las empresas japonesas que en la actualidad se dedican a la electrónica existe un desequilibrio enorme entre las estrategias empresariales necesarias y la capacidad administrativa para su ejecución.

Déficits simultáneos en Sony y Panasonic　

Otro aspecto problemático es la manera imprecisa de abordar la responsabilidad de la gestión. Tanto Idei como Stringer eligieron a sus sucesores entre los integrantes del Consejo Administrativo, y recibieron grandes primas e indemnizaciones tras abandonar sus cargos. Los empleados que pierden sus puestos de trabajo por el deterioro de los negocios y los accionistas que sufren grandes pérdidas ven esto como algo intolerable. De hecho, cuando ambos renunciaron a sus puestos, se consideró que existía un problema, y en la reunión de accionistas se realizaron fuertes exigencias al respecto; sin embargo, Idei asumió un puesto de asesor, mientras que Stringer pasó a presidir las reuniones de los directores.

Esta falta de responsabilidad también se constató en Panasonic, que durante dos años consecutivos registró un déficit superior a los setecientos mil millones de yenes. Se cree que tras dimitir en 2012, el presidente y director ejecutivo de la firma, Nakamura Kunio, cuyas decisiones administrativas resultaron en tal déficit, manejó la empresa desde su puesto de asesor, cuya tradición se remonta a los tiempos del fundador, Matsushita Konosuke. Que las dos empresas con mayor peso en el sector de la electrónica en Japón hayan registrado grandes pérdidas al mismo tiempo, pero no hayan cuestionado la responsabilidad de su administración en lo ocurrido ha servido para que la sombra de la incredulidad se cierna sobre la gobernanza empresarial de las firmas niponas.

Aunque es necesario analizar la relación causa-efecto resultante de la incompetencia a la hora de elegir a los próximos dirigentes de las empresas y de un sistema en el que nadie asume la responsabilidad de sus acciones, y habría que dar a conocer más documentos internos de las empresas y entrevistar a personas de interés, es importante esclarecer los problemas de la gobernanza en las firmas japonesas y establecer vínculos con una nueva evolución empresarial sin que esto conduzca a problemas de carácter personal ni a otras contingencias.

(Traducido al español del original en japonés publicado el 20 de marzo de 2014)