「紮根中國」——伊藤洋華堂中國總代表三枝富博專訪

「在中國開展零售業需要相當大的魄力。你若要贏得當地人的支持，必須在當地生活20年、甚至30年的巨大決心。你不怎麼做，就無法在這片土地上落地生根。」

說這話的，是日本零售業巨頭伊藤洋華堂中國總代表三枝富博（64歲）。伊藤洋華堂在1996年4月得到中國政府的承認，被允許以外資零售業的身分在中國全境開設店鋪，這在世界尚屬首次。自那以後，伊藤洋華堂便以四川省成都市和北京市為中心，店鋪數量一路穩步增加。現在北京有8家店鋪，成都則有6家，其中包括2014年1月開業的溫江店。作為伊藤洋華堂創設中國分店的項目成員，三枝已經在中國工作生活了18個年頭。

伊藤洋華堂在中國的第一家超市，是1997年11月開業的成都春熙店。這是因為當時的成都市長對招徠外資十分熱情。半年後，1998年4月，北京的第一家伊藤洋華堂超市十里堡店也開業了。三枝最初是被派往北京的，但很快就轉調到了成都店舖的創業中來。自那以後，紮根於當地的商業模式在成都取得了巨大的成果，2012年度成都5家店舖的銷售額達到535億日圓。

紮根當地，被評為中國「商業服務業功勳人物」

在中國開拓事業，零售業等服務行業與受生產成本影響的製造業的立場不同。三枝先生說：「我們不被人事費、股價、租金等可變因素所左右，一旦決定了，就會努力取得當地人的信任和支持，在那裏落地生根。」當然，最初幾年裏是不斷摸索，嘗試了很多失敗，18年來經歷了包括自然災害、反日遊行等在內的各種考驗。

2003年SARS襲擊中國，北京受影響尤為嚴重。華堂憑藉徹底的衛生管理和迅速的應對措施，成功地渡過了危機；2008年5月，芮氏7.9級的四川汶川大地震感動了成都。三枝先生當時是統領成都三家店舖的總經理。

「這一地區之前經歷地震的經驗較少，因此沒有一個健全的危機管理體制。於是，我們在日本的經驗就派上了用場。首先我們確保了顧客們安全避難；然後，我命令說：『明天我們要照常營業，你們趕緊去核實受災情況』。」在確認可以確保安全的前提下，三枝做出了第二天各店鋪全部開門營業的決定。與此同時，他下令讓商品部的員工用卡車運來水、大米和速食麵。這是因為他有一種社會責任感：越是在緊急關頭，越是要充分保障物資供應。

「在地震等自然災害發生時，盡最大努力做到最好。通過這樣的表現，我們贏得了當地人民的信任。幾天後，成都市及共產黨的幹部來到店裏，對我們表示了感謝，感謝我們在地震發生後做出的迅速應對。」由於市內大多數零售商店都無法正常營業，顧客全都湧向了我們的超市。全體員工發揚齊心協力的團隊精神，進行了積極妥善的應對。

同年12月，三枝先生榮獲「中國商業服務業改革開放30週年功勳人物」稱號，獲獎的30人中，他是唯一一位外國人。「獲獎理由非常明確。我們在同一地區持續經營了10年以上，一直認真納稅，並且為地區的發展做出了貢獻。這些都是再正常不過的事情，但在當時的中國，這卻是很少有人做到的。」

政經一體化的中國，反日行為屬「意料之中」

每年春天，三枝先生都會找機會和成都的中國員工們一起賞櫻（圖片提供：7&I控股公司）

即便像伊藤洋華堂那樣致力於「紮根於地方」的經營，並贏得了當地消費者的信賴，可是一旦爆發反日遊行，也會首當其衝地被攻擊的對象。「我們經歷了好幾次反日運動，我們從中學到了許多」，三枝說。「中國是『政經一體』的國家。期待經濟關係能夠置身於嚴峻的政治問題之外，保持熱絡，這是不可能的。如果中央政府揮舞（反日）旗幟，地方政府只能服從。所以，我們被告知（即便成為攻擊目標）也要隱忍。」

不如說我們必須時刻做好受到反日運動的影響的準備。三枝強調說：「遭遇風雨和阻力是很平常的事情，這些都取決於中央政府的姿態。如果無法忍耐這一點，那麼就沒有辦法在中國做生意。」因此，「要將風險控制在最小範圍，讓員工不受其影響，這才是最重要的。」

2012年，受到日本政府的尖閣諸島（釣魚臺——譯註）「國有化」影響，中國發生了盛大的反日遊行。三枝先生巡視了各家店鋪，召集全體員工和幹部，十分堅定地說了這樣一番話：「伊藤洋華堂的確是日本投資的企業，但是，我們並沒有把在這裏獲得的利益拿到日本去。商品也是在本地採購的。我們的超市是為了讓這裏更加富足而存在的。賺來的錢將使員工和地方富裕。我們還創造了更多的工作機會。如果我們總是被政治問題所束縛，就無法開創未來。讓我們為發揮民間企業的最大潛力而共同努力！」

日方領導態度堅定，冷靜應對，得到中國員工的理解和支持，就是在這種情況下他們竭盡全力堅持職位守護店鋪。反日情緒最高漲的時候，甚至經常有顧客對中國售貨員破口大罵，但是，員工的離職率並沒有因為反日風波而上升。

重視「育人」

成都伊藤洋華堂的運動會開幕式情景。參加人員達到2萬人（圖片提供：7&I控股公司）

現在，有2萬5千多中國人在北京、成都的伊藤洋華堂工作，包括正式員工和店鋪員工。在中國創業的初期，三枝在員工教育上下了很大力氣，引入了包括鞠躬在內的日本式的待客禮儀。要讓員工們用無微不至的服務來接待顧客，的確需要花費很多時間，不過在這一過程中切實地培養了人才。成都的伊藤洋華堂為促進員工之間的團結，從2011年起就開始舉辦全體員工和店鋪售貨員們共同參加的運動會。「我盡量創造各種機會，加強『人才培養』工作。」

歐美企業認為伊藤洋華堂培養的中國員工素質高、能夠立即投入工作，曾經高薪來華堂挖人，不過據說最近幾年員工們都很穩定。「歐美企業雖然工資開得高，然而一旦業績下滑就會立刻裁員。所以，雖然他們用高薪誘惑，但如果1年左右就被辭掉的話就太不划算了，因此員工們漸漸都不理會他們了。」

最近，中國政府把9月3日定為「抗日戰爭勝利紀念日」，把12月13日定為「南京大屠殺死難者國家公祭日」。這樣的紀念日裏，很有可能再次興起大規模的反日宣傳活動，甚至掀起抵制日貨的風潮。但三枝先生相信，他可以和中國員工一起克服這樣的風險。

「中國加一」戰略和日本傳媒失之偏頗的報道

以尖閣諸島問題引發的激烈的反日遊行為契機，在中國設廠的日本製造業開始流行「中國加一」（China plus one）的想法。這是一種分散風險的戰略，目的是想在有反日遊行和日漸高漲的人事費風險的中國，避免集中投資，同時主要在東南亞設立基地。三枝先生感到，日本傳媒總是報道「中國危險」「和中國合作會造成不可挽回的後果」等說辭，片面強調中國風險和經濟成長減速的負面因素，具有一種煽動危機的傾向。

「風險無處不在，它不僅存於中國。不過，共產黨統治的政治形態和資本主義的經濟形態相互作用，的確形成一個極其複雜的環境。」

正因為如此，打算​​進軍中國市場的流通服務業「如果直接就想在全國範圍內開展業務，只能說他們對中國市場太過樂觀了」，三枝先生說。「首先你要在一個地區紮根，獲得當地的支持，然後再向其它地區發展。重要的是思考自己應該與各地的企業利害相關方建立怎樣的關係。否則，很難在中國取得成功。」

三枝先生還舉了其它企業成功的例子，比如三得利在中國的啤酒事業，「也是先鎖定上海為目標，獲得了50%的市場占有率之後，才開始向其它地區拓展。」

給中國消費者不斷提供新的驚喜

不過，雖然在地方上紮了根，但並不意味著就能高枕無憂了。中國的消費市場正在以迅猛的速度走向成熟。「與1996年相比，GDP成長了2倍。2013年大約是1,000兆日圓，是日本的2倍。預計到2020年，會成長至1,500兆日圓。2008年，每戶家庭的平均月收入是2,000－3,000元，2013年超過1萬元的家庭在成都占了6成。在北京、成都等地，普通市民的生活水準也在逐年提高。」

在城市，比起物品的消費，越來越多的人們開始把錢用在聽音樂會、旅行和做自己喜歡的事情上。

「比起物質的充裕，人們追求心理上和心靈的滿足」這種傾向急速增強，「只要便宜就能賣出去」的時代結束了，但同時過於高品質、高價位的商品也不好賣。這種變化影響到了我們的店鋪經營。中國近年來陸續新開了櫃檯面積達到5萬－10萬m²的大型商廈，但據說它們都達不到最初計劃的銷售目標。「因為所有的商場都大同小異，便宜貨充斥貨架，而這樣的產品對消費者來說是沒有吸引力的。」

伊藤洋華堂也疲於應付這種急劇的變化，2014年4月底關閉了2006年開業的北京望京店。而1月開業的成都溫江店則大受歡迎。「開辦商場時，我們更為重視的不僅僅是一個賣東西的場所，而是如何才能讓顧客享受生活，讓顧客時常有新鮮感」，三枝說。比如，在商場內設置了兒童遊樂場和休息室，這就是他們用心為顧客著想的一個例子。

另一方面，城市裏的便利商店數量也在穩步增加。和伊藤洋華堂同樣隸屬於7&I控股公司旗下的7-Eleven Japan公司，截至4月末已經在北京、成都、天津、上海、青島和重慶分別開設了158家、81家、52家、74家、25家和4家店鋪。

速度感和「驚奇感」很重要

借美國歐巴馬總統夫人訪華之機，舉辦「美國商品週」活動。各種活動的策劃和實施都根據實際情況，隨機應變（圖片提供：7&I控股公司）

要讓顧客體驗到新鮮感和愉悅感，就必須靈活地策劃各種各樣的活動。2014年3月，美國歐巴馬總統夫人帶著兩個女兒訪問中國，伊藤洋華堂迅速在北京和成都策劃實施了「美國商品週」活動，大獲好評。三枝先生說，策劃活動，最重要的是要有對人們的關注點和流行趨勢洞察敏銳，要的是「速度感」。

「如果你帶著有色眼鏡看中國，覺得『中國人應該是這樣的吧』，那麼你一定會失敗。我們要用全球視角來推進當地的業務。」

紮根當地，不斷求變，伊藤洋華堂在中國的挑戰仍在繼續。

（根據2014年4月21日的採訪整理編輯）

採訪人：Nippon Communications Foundation編輯委員、新聞記者土谷英夫
攝影：KODERAKEI