Cambiar el estilo de trabajo para mejorar la participación de la mujer y aumentar la natalidad

La efectividad de la “jornada madrugadora”

Hubo un tiempo en que los hombres que trabajaban para empresas comercializadoras que operaban a nivel mundial representaban una élite que llevaba a cabo un papel muy exigente. En cambio, predominaba la idea de que las mujeres empleadas tenían una función de apoyo de los empleados y que abandonaban la empresa apenas se casaban. Las compañías mercantiles generales están aplicando ciertos cambios organizativos en años recientes para adaptarse a los nuevos tiempos. Itochu Corporation (en adelante, Itochu), consciente de que la diversidad es imprescindible para el desarrollo sostenible de la empresa, es de las corporaciones que más pronto se han lanzado a promover la participación de la mujer.

En 2016, cuando entró en vigor la Ley de Fomento de la Participación Activa de la Mujer, la ex viceministra administrativa del Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar Muraki Atsuko fue nombrada directora externa de Itochu. Por aquel entonces, la empresa ya había empezado a introducir cambios y comprobar sus efectos: “Itochu se fijó unos objetivos y comenzó a impulsar la contratación femenina y el ascenso de mujeres a cargos directivos ya en la primera década del siglo XXI. Creo que fueron muy precoces, teniendo en cuenta que aún no se había legislado sobre la promoción del trabajo femenino. Pero tampoco les fue muy bien: aunque contrataran a más mujeres, estas acababan abandonando la empresa. Nos hemos centrado en mejorar la forma de trabajar en toda la compañía desde 2010, cuando montamos la guardería para empleados”.

La medida que ha resultado revolucionaria es la “jornada madrugadora”, que Itochu adoptó en 2013 y que consiste en prohibir trabajar a partir de las 8 de la noche y establecer la franja de 5 a 8 de la mañana para terminar las tareas pendientes. “La jornada madrugadora ha mejorado la productividad y ha reducido considerablemente las horas extras. Marcar la hora en que acaba la jornada permite hacer planes después del trabajo tanto a las mujeres como a los hombres. Si les queda trabajo por terminar, pueden ir a la oficina más temprano. Les pagan las horas de más y tienen desayuno gratis hasta las 8”.

Entrevistas y análisis de datos exhaustivos

En octubre de 2021, Itochu estableció el Comité de Fomento de la Participación Activa de la Mujer, encabezado por Muraki, que se dedicó a entrevistar en profundidad a cada empleado y a recopilar y analizar distintos datos relevantes para el desarrollo laboral de las mujeres.

Muraki Atsuko en el discurso que ofreció al aceptar la presidencia de Comité de Fomento de la Participación Activa de la Mujer de Itochu Corporation. Fotografía tomada en el distrito de Minato, Tokio, el 3 de septiembre de 2021. (Itochu Corporation / Jiji Press)

El proceso puso de manifiesto muchos cambios. Uno de ellos fue que muchos empleados tenían esposas que seguían trabajando después de casarse y que muchos trabajadores se casaban con compañeras de la empresa. Se había pasado de solo un 9 % de hombres con pareja trabajadora en el año 2000 al 43 % en 2021. Un 90 % de los empleados en la veintena y un 63 % en la treintena estaban en esa situación. Los datos revelaron que la forma de pensar sobre el trabajo se había transformado radicalmente, en especial entre las franjas demográficas más jóvenes.

Se vio que la tasa de fecundidad específica (media de hijos que tiene una mujer en toda su vida) de las empleadas también se había disparado después de la introducción de la jornada madrugadora. Había pasado de 0,94 en 2010 a 1,97 en 2021, superando ampliamente la media nacional de dicho año, que era 1,30. “Me alegro de que se haya demostrado que la jornada madrugadora es efectiva”, comenta Muraki. “Muchas de las empleadas que entrevistamos que se habían reincorporado después de la baja por maternidad destacaron que la nueva jornada era clave para conciliar la vida laboral y familiar, y se redujo el número de mujeres que dejaban el trabajo al convertirse en madres”.

La jornada madrugadora facilita a las madres ir a recoger a los hijos en la guardería y adaptarse al ritmo de vida de los pequeños: “Cambiar la forma de trabajar es una condición importantísima para promover la participación femenina en el mundo laboral. Ha quedado claro que, por más que se persigan unos ciertos objetivos numéricos, de nada sirve si no se cumplen una serie de condiciones”.

El aumento de la tasa de fecundidad, un orgullo para la empresa

El anuncio de que la tasa de fecundidad había alcanzado 1,97 en abril de 2022 levantó críticas, especialmente en las redes sociales, porque “presionaba a tener hijos”. Son muchas las mujeres que dudan ante la decisión de ser madres o no y que sufren problemas de fertilidad. Muraki admite que las críticas le recordaron esa realidad, pero a la vez cree que publicar el dato fue un paso crucial para manifestar las intenciones de la empresa: “La cultura de que las mujeres se disculpen ante sus superiores por causar molestias a la empresa al quedarse embarazadas ha estado fuertemente arraigada hasta nuestros días. Publicar la subida de la tasa de fecundidad como algo de lo que la empresa se enorgullece permitirá que las mujeres puedan anunciar sus embarazos sin tapujos y que los superiores acojan la noticia de forma positiva. La difusión del dato a la sociedad fue un importante mensaje de cara al interior de la empresa”.

En mayo de 2022, Itochu aprobó el horario flexible de mañana, que permite salir del trabajo a partir de las 3 de la tarde, y el teletrabajo para toda la plantilla. La jornada madrugadora se tradujo también en un aumento de la productividad laboral de la empresa, que en el año fiscal 2021 fue 5,2 veces mayor (beneficio neto consolidado ÷ número de empleados) que en 2010: “Muchos empresarios japoneses ven difícil promover la participación femenina y cambiar la forma de trabajar sin tener un margen suficiente de rendimiento. Sin embargo, hay estudios que demuestran que este tipo de iniciativas aumentan la productividad. Itochu no es ninguna excepción. Si se aborda de forma adecuada, es posible mejorar el rendimiento y cambiar la forma de trabajar a la vez”.

La “discriminación inconsciente” de los directivos

Muraki abandonó el puesto de directora externa de Itochu Corporation en junio: “He disfrutado de estos siete años porque es una empresa en que, cuando deciden algo, van a por todas. Es que trabajando en la Administración me harté de ver elaborar planes ideales que nunca se llevaban a la práctica. Aunque ya sabíamos que cambiar la forma de trabajar era la base de las medidas para mejorar la natalidad, nos faltaban datos que respaldaran los argumentos para que fueran convincentes. Haberlo demostrado en una empresa es un logro muy significativo”.

Con todo, todavía queda mucho trabajo para conseguir de verdad la participación activa de la mujer en el mundo laboral. Por ejemplo, se prevé que lograremos el objetivo del 9 % de mujeres en cuadros directivos para marzo de 2024, pero falta mucho camino por recorrer para llegar al 30 % que la patronal japonesa Keidanren propone para 2030.

Si bien la legislación en materia de igualdad de género ha evolucionado entre la Ley de Igualdad de Oportunidades Laborales de 1986 y la Ley de Fomento de la Participación Activa de la Mujer de 2016, las mejoras apenas se han materializado. Japón siempre queda último entre los países desarrollados en la clasificación según el índice de la brecha de género y por debajo de la media mundial en indicadores económicos como la diferencia salarial entre géneros y la proporción de mujeres en cargos directivos.

Según Muraki, hay tres factores básicos que impiden reducir la brecha de género en Japón.

“El primero son las largas jornadas laborales. Como los puestos fijos y regulares implican traslados, cuesta mucho que las mujeres desarrollen su carrera laboral. El segundo es la falta de apoyo en la crianza de los hijos. Hay un número insuficiente de guarderías y centros de cuidado extraescolar (especialmente, instalaciones que ofrezcan un espacio de juego y de vida a los hijos pequeños de familias en que ambos padres trabajan), por lo que el problema de las listas de espera para la guardería no se acaba de solucionar. En tercer lugar, están la baja movilidad laboral y el sistema de promoción por antigüedad. Es una estructura que impide el desarrollo de la mujer hasta que se produzca la sustitución generacional”.

Además, Muraki advierte que la mentalidad de los altos cargos está sesgada por el modelo de la división de funciones de sus padres y por el modelo de distribución de tareas y proporción entre géneros que han experimentado durante su carrera profesional: “La clase directiva fue la resistencia en el proceso de la Ley de Igualdad de Oportunidades Laborales. Actualmente no muestran una oposición tan vehemente, pero les queda una discriminación inconsciente que cuelga del paradigma antiguo. Si elevamos la proporción de mujeres en puestos de poder al 30 % o 40 %, los modelos mentales también cambiarán. En algún momento tenemos que empezar a aumentar ese porcentaje rápidamente a la vez que nos apresuramos en facilitar la infraestructura social necesaria con medidas como el cambio del estilo de trabajo y la creación de centros de cuidado infantil”.

La mala imagen de las “empresas de señores”

Aunque estén imbuidos de esa “discriminación inconsciente”, los directivos detestan que su organización dé la impresión de ser una “empresa de la vieja escuela”.

Una vez Muraki asistió a la reunión de una empresa como miembro de la junta de asesores. Cuando otro de los asesores dejó caer como si nada que aquella era “una empresa de señores”, los ejecutivos se ofendieron: “Todo el cuadro directivo y todos los asesores menos yo eran hombres. Y, aun así, resultó obvio que no querían que los llamaran empresa de señores”, recuerda entre risas.

En adelante, las organizaciones que no logren integrar a las mujeres serán tildadas de “empresas de señores de la vieja escuela” y ahuyentarán a las mujeres y los jóvenes: “Este tipo de entidades solo tienen una imagen negativa de cara a atraer personal y elevar la moral”.

La pasada primavera se puso en marcha un sistema para exponer el capital humano de las empresas. Las firmas que cotizan en bolsa tienen que publicar cierta información como la proporción de mujeres en el cuadro directivo, las diferencias salariales de género o el porcentaje de hombres que disfrutan de permisos de paternidad: “Si se lleva a cabo la reforma, hacer público el capital humano mejora la imagen de marca y ayuda a captar talento, por lo que supone una importante ventaja para la empresa”.

Las empresas también invierten en medidas para aumentar la natalidad

Muraki opina que el sector industrial, donde urge conseguir personal para paliar la actual escasez de mano de obra, se verá obligado a adoptar potentes medidas para elevar la natalidad de cara al futuro: “Ya no estamos en los tiempos en que se contrataba a los trabajadores con 18 o 22 años y se les formaba en la empresa. Si la sociedad en su conjunto no apoya la natalidad y ofrece una estructura para ayudar en la crianza de los hijos, en un futuro se quedará sin mano de obra que contratar. Las desigualdades educativas también afectan a la calidad del personal. Quisiera que las empresas, que se beneficiarán del aumento demográfico, inviertan en educación, maternidad y crianza de los hijos para que se cubran los costes de las generaciones futuras”.

La ex viceministra administrativa también señala que la homogeneidad que antaño supuso una ventaja para Japón ahora lastra su competitividad a nivel internacional: “No solo urge atajar la brecha de género, sino también crear un entorno que permita alcanzar el potencial a una población diversa, especialmente las personas con discapacidad”.

Al reflexionar sobre la diversidad, Muraki se acuerda del lema de un cartel que se diseñó en 1985, cuando entró en vigor la Ley de Igualdad de Oportunidades Laborales, que rezaba: “Ahora la individualidad pasa por delante del género”. “Fue una propuesta de una funcionaria que acababa de incorporarse al Ministerio al ganar la plaza mediante concurso. Era un mensaje pionero en su época para ambos géneros”, apunta.

“La cultura empresarial unificadora de Japón llevaba mucho tiempo sin cambiar en muchos sentidos: la formación del personal, el estilo de trabajo, etc. Ahora la mayoría de las parejas jóvenes crían a los hijos mientras ambos trabajan y en el futuro cada vez más gente tendrá que cuidar a sus padres ancianos. Mantener la filosofía de que todo el mundo debe ser igual conllevaría descartar a una gran parte de los trabajadores. Si introducimos en las empresas un sistema que permita elegir la forma de trabajar según la situación personal de cada individuo y ofrecer un trato acorde y justo, la sociedad cambiará”.

(Traducido al español del original en japonés. Fotografías: Hanai Tomoko.)