饱和时代的便利店生存竞争

三巨头同比负增长的心理冲击

近日，各家便利店企业公布了2020年上半年决算报告。虽说是预测数值，但依然让人遭受到不小的心理冲击。与上一年同期相比，711、全家和罗森三家企业全部连锁店的销售额增长率分别为-3.4%、-10.5%和-9.2%。同时，三家企业合计销售利润为1532亿日元，同比降幅高达25%。

从全部连锁店的销售额绝对值来看，711为2.45万亿日元、全家1.36万亿日元，罗森1.09万亿日元，三家都算得上是名副其实的大企业，但却也已经迎来了重大拐点。

受到新冠疫情影响，居家生活消费需求增长，三家企业的顾客单人消费额都出现了上升。但实体店客流一直在减少。尤其是各家便利店企业过去一直大力开拓生活居住区以外的销路，以求抓住商务办公人群的需求，导致在此次疫情中遭受重创。

不过，虽然新冠疫情的影响不可忽视，但我们也可以认为目前暴露出的其实是各家企业长期存在的问题。

今后的课题是人手短缺和收入减少

目前，便利店面临三个课题。（1）人手短缺，由此造成的（2）难以维持24小时营业，而且这种营业模式遭到了公正交易委员会和舆论诟病，以及（3）少子老龄化造成的市场饱和。

不过，由于在疫情下求职人员猛增，（1）的人手短缺问题已经感觉有所缓解。甚至前来应聘的大学生和老年人也越来越多。但在（2）这个问题上，公正交易委员会表示，如果便利店总公司在事实上强行要求特许加盟店24小时营业，就会触犯《垄断禁止法》，将来都要严格要求相关公司进行整改。而且，（2）的问题并不是单纯由劳动力短缺造成的，还与（3）存在关联。换言之，从经营者的角度来看，便利店已经越来越不赚钱了。

2011年的东日本大地震后，便利店作为一种社会性的基础设施在日本得到了重新肯定。然而，现在日本全国的便利店已经多达近6万家。在便利店已经饱和的最近五年间，破产案例数猛增了一倍之多，同时，平均每家店铺的年营业额下降了200万日元左右。

而且，这种特许加盟店是由个体经营者支撑起来的。长期以来，便利店总公司与个体经营者之间在生意上一直维持着命运与共的关系。便利店诞生已经快有半个世纪。从那以来，许多售酒铺纷纷转型为便利店，无疑成为构成了促成便利店飞跃式发展的契机。

不过，作为日本便利店的经营问题，可以指出源于个体经营者的两点问题。

第一，缺乏接班人。许多便利店都是和个体经营者签约，难以实现新陈代谢。不过，全家已经开始谋求改变，过去规定接班人选仅限于配偶或子女，但现在如果是法人经营，就可以考虑变通。像这样调整现有店铺的合同内容想必会是一种必然。

第二，再投资面临困难。如果是个体经营，很难留下较多的留存盈余。这样一来就只能依赖于总公司。比如美国的亚马逊正在尝试大量开设无人便利店。今后，需要投入大量资金与之抗衡，在日本开便利店的特许加盟店经营者们有没有能力一决高下？似乎难度不小。

日本的便利店确实存在这样的结构性问题，但各家便利店企业也相继推出了着眼于未来的措施。

罗森开始发布打折信息

比如，罗森的做法或许就值得关注。人们都说，自从加入三菱商事麾下后，罗森的商品策划能力不断提升。该公司已经开始在部分特定店铺发布打折信息。便利店的商品废弃量较大，已经造成食品浪费问题。于是，罗森开始面向可能进店的潜在顾客发布打折信息。过去，美国的亚马逊也曾想出过这样的推销点子：开着大卡车来回跑，向附近的亚马逊会员宣传介绍划算的商品。罗森也会结合潜在顾客和店铺的位置信息，发布打折消息。

同时，罗森还第一时间与优步联手，推出了便利店商品配送服务。如今，在日本的优步配送服务中，罗森的“炸鸡块君”已经成为了配送量最大的商品。

话说回来，您知道711第一家店在日本诞生时，最畅销的商品是什么吗？答案是墨镜。谁都没想到这个东西会走俏。于是，便利店纷纷努力做到时刻保证多种多样的商品陈列。大家开始尝试制作商品模板，然后通过大量订购、大量生产，向全国推广普及。

某种意义上，所有便利店都在追求“金太郎糖果式（比喻毫无个性——译注）”的商品阵容。然而到了今天，需要进行变革，展现地方特色。稍微想想就会觉得理所当然，商务区和生活区、北海道和九州，售卖的东西肯定不应该是一样的。

罗森提出了“微观本地化（micro localize）”的口号，比如，允许加盟店销售附近农户采收的蔬菜。力图通过转型为扎根地方社会的便利店，来提升对于消费者的吸引力。

711计划实现手机下单后最快30分钟送达

在商品差异化方面，便利店如今如何呢？711率先对疫情下的居家生活消费需求做出了反应。公司在生活区的店内一举配齐了各种酒类，而且在冷冻食品上花了不少心思。在外出就餐需求消失的背景下，711想到了要抓住买成品回家和在家做饭的人群需求。其他企业也是如此，烧卖和饺子等冷冻食品作为替代在外就餐的“小菜”受到了消费者的追捧。

此外，711还积极尝试解决“最后一公里”的问题。这就是让顾客用智能手机下单。店方接单后，会把商品交给配送车。虽然电商的送货速度也很快，但便利店的优势在于，实体店铺就分布在消费者身边。公司设想的配送时间最短只需要30分钟。

似乎711正试图先在日本建立成熟的模式，然后再将之推向全世界。本来，公司在改造美国便利店方面就颇有经验。不同于国土广阔的美国，在土地狭小的日本，不得不利用POS（销售时点信息管理）系统，追求效率的最大化。最终于2020年斥资超过2万亿日元收购了美国第三大便利店企业“Speedway”。在国内市场已经饱和的背景下，711正积极拓展海外事业。

全家试图通过成为伊藤忠全资子公司得到支持

全家接受伊藤忠的TOB（公开收购），于2020年8月成为其全资子公司。公司希望通过加入事业规模庞大的企业旗下，借助集团整体战斗力去争夺市场。之后，全家与集团关联公司联手，趁热打铁地推出了AI运用计划。具体设想是分析从全家便利店获取的购物记录后，向各个消费者精准投放广告。

此外，全家还明确表示将努力提升服务品质，而不会追求发展数量。笔者住家附近既有全家，也有711，平时两家都会去，就个人感觉而言，全家在食品领域被711远远甩在了后面。正如全家提出要在该领域加强商品实力所反映的那样，改善这个问题或许是当务之急。

同时，全家也和罗森一样，在推进扎根地区社会的工作。诸如店内货品种类的选择等许多窍门，不深入贴近地区社会是无法掌握的。公司将大胆推进权限下放，不断努力打造深受地区社会喜爱的店铺。

今后便利店应该走的道路

在日本，作为便利店盈利大头的烟酒都需要店员人工销售。因为有必须确认购买者年龄的法律限制。但将来也许可以用ID绑定管理和人脸识别等技术来完成这项工作。

不过，或许还是做不到100%的机械化。日本国内也出现了关于无人便利店的讨论。但能够做到无人化的，只有单纯售卖商品的店铺，日本现有的便利店还提供其他许多生活服务，不可能全部实现机械化。

每次出国，都会切身体会到日本便利店的厉害之处。如果要算一算代缴公共事业费等各种服务的种类，店员需要掌握的工作恐怕有100到200种吧。

实际上，我一直认为日本的便利店扮演着“麻烦业务代理者”的角色。所以尽管可能稍微有些抽象，但在文章最后，我想为便利店提出一条生存策略，那就是成为“替大家解决麻烦的店铺”。

从摇篮到坟墓，不，从电池到加入寿险，便利店作为可以满足人们各种需求的平台，如果不对这种优势加以充分利用，那可就是暴殄天物了。

标题图片：全家、711、罗森的店面招牌（从上往下）

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